Предприятие «Автодом-Атэкс» на рынке услуг автосервиса. Анализ положения. Стратегия развития. Бизнес-план организации поста по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей

Последние, стрем я сь отобрать работу у других, занимаютс я демпингом, назнача я за свои работы такие цены, какие не может назначить ни одно честно работающее предпри я тие, а им хватает, ибо никаких отчислений не происходит. В результате они сами убивают свой собственный рынок, так как массовый клиент, совершенно естественно, хочет все более и более дешевые услуги. В таких услови я х нормальна я конкуренци я невозможна. Исход я из этого, разработана программа строительства, расширени я , сотрудничества и развити я предпри я ти я (или групп предпри я тий) в среде с высокими темпами изменени я и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменени я м. В рамках стратегии компании была прин я та модель постепенного наращивани я , при использовании которой организаци я предпринимает некоторые пробные экспериментальные шаги, использу я полученную информацию дл я корректировки и совершени я следующего шага.

Применение этого метода было выбрано потому что внешн я я среда подвергаетс я посто я нным и серьезным изменением. Они лишь от части могут прогнозироватьс я и не могут контролироватьс я малым бизнесом, а также в св я зи с работой с новыми человеческими ресурсами на управленческих должност я х.

Считаетс я , что предпочтительнее создавать предпри я тие, состо я щее из нескольких направлений услуг автосервиса. Дело в том, что каждое из направлений подвержено колебани я м конъюнктуры, но если обща я экономическа я ситуаци я спокойна я , то пики и провалы каждого из направлений приход я тс я на разные сезоны.

Благодар я этому прибыль предпри я ти я в целом получаетс я стабильной.

Подробно описать все направлени я де я тельности предпри я ти я «Автодом-Атэкс» в данной работе не представл я етс я возможным так как это выйдет за рамки разумных объемов. В св я зи с этим будет выбран наиболее важный и требующий первоочередного развити я вид услуг и дл я него будет разработан бизнес-план.

Бизнес-план представл я ет собой всестороннее описание бизнеса и среды, в котором он действует, а также системы управлени я , в которой он нуждаетс я дл я достижени я поставленных целей.

Существует две основные задачи, которые решаютс я составлением бизнес-плана: он помогает руководителю предпри я ти я или бизнесмену убедитьс я в том, что бизнес-проект, созданный на основе идеи, жизнеспособен и позвол я ет привлечь кредиторов или инвесторов к участию в проекте.

Бизнес-план как документ – это рабочий инструмент менеджера, определ я ющий перспективы бизнеса в виде качественных и количественных показателей, описывающий по шагам процесс достижени я желаемого результата.

Поэтому он должен содержать все подробности организации будущего бизнеса – от подготовки производства до выхода на посто я нный объем производства и продаж продукции, от начальных инвестиционных вложений до достижени я приемлемого уровн я прибыльности.

Бизнес-план требует детального ознакомлени я с отраслью, с клиентами, реального оценивани я благопри я тных возможностей и угроз. Он позвол я ет трезво взгл я нуть на состо я ние предпри я ти я , оценить ресурсы и истинные преимущества. В итоге бизнес-план подготавливает к неизвестному будущему, заставл я я использовать бизнес-стратегии и варианты решений дл я повышени я шансов предпри я ти я на пути к успеху.

Конечно, он не может исключить всех ошибок, но дает шанс более тщательно продумать свои действи я . Проработанный и согласованный план – средство, с помощью которого можно контролировать производительность и управл я ть бизнесом. Цель этой работы: · PEST , SWOT анализ, матрица BCG и других приёмов) проанализировать состо я ние предпри я ти я на рынке; · я тии в дальнейшем; · я создать бизнес-план развити я предпри я ти я на примере одного из подразделений.

Предпри я тие «Автодом-Атэкс», в свою очередь, получит некий документ. Этот документ может я витьс я руководством к действию и основанием дл я привлечени я заемных средств как кредитных организаций, так и частных инвесторов. Глава 1. Организаци я внутрифирменного планировани я . 1.1. Планирование как основа управлени я фирмой. В практике планирование, как важнейша я функци я управлени я , выступает в форме творческой де я тельности людей по обоснованию предсто я щих действий и определению наиболее эффективных способов достижени я целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведени я , планирование предлагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых услови я х и ограничени я х. Сам процесс планировани я состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнени я и выбора. В технологическом отношении планирование, как процесс научной и практической де я тельности, в виде последовательности взаимосв я занных действий проходит в несколько этапов: ¾ я – желаемого состо я ни я дел предпри я ти я и его положени я на рынке; ¾ я дел и по окончании планового периода ¾ я вление возможных вариантов развити я по различным сценари я м; ¾ я поставленных целей, объемов производства и др. ¾ ¾ Кажда я функци я управлени я непосредственно тесно св я зана с плановым процессом, да и само управление по своей сути планируетс я и организовываетс я . Неслучайно поэтому большинство специалистов считают, что управление – это процесс планировани я , организации, мотивации и контрол я , необходимый дл я того, чтобы сформулировать и достичь целей организации. Цели определ я ютс я именно в рамках функций «прогнозирование – планирование». Планирование предусматривает обоснование целей и задач управлени я , разработку плана и программы будущих действий по его реализации, а также: ¾ я тна я гипотеза, оценка перспектив; ¾ ¾ ¾ я ти я – выработка общих правил действий, внутренних положений и руковод я щих документов, принципиальных подходов и решений, т.е. экономических стратегий предпри я ти я ; ¾ я всего комплекса работ.

Системе управлени я предпри я тием свойственен р я д функций.

Функци я управлени я «организаци я » конкретизируетс я применительно к объекту регулировани я и приобретает соответствующие особенности в качестве: ¾ ¾ ¾ я . Организаци я труда – это способ объединени я работников и соединени я их со средствами производства, образующий определенный пор я док осуществлени я рудового процесса, который включает: ¾ я тельности, перечн я производственных операций и их последовательности в соответствии с примен я емой технологией; ¾ ¾ ¾ ¾ я м работ, вы я вление и назначени я должностных лиц; ¾ ¾ Организовать – значит сгруппировать людей дл я определенной цели, скоординировать и регулировать их действи я в целесообразном единстве.

Предпри я тие – это организаци я средств производства и людей в планово функционирующую систему.

Функци я управлени я «координаци я » состоит в обеспечении необходимой согласованности действий персонала по достижению целей предпри я ти я . Она предусматривает: ¾ я м; ¾ я им желаемых действий; ¾ я работ.

Функци я «учет и контроль» направлена на создание гарантий дл я достижени я предпри я тием плановых целей и включает: ¾ Установление количественной меры оценки – нормативов показателей дл я измерени я результатов как промежуточных (текущих, отдельных), так и конечных итогов работы всего предпри я ти я ; ¾ я ти я и его подразделений по периодам и за год; ¾ я фактически полученных общих и частных показателей плановым нормативам.

Функци я «Корректировка» меропри я тий и плана предпри я ти я и его подразделений направлена на учет измен я ющихс я внешних и внутренних условий, исправление допущенных ошибок, нейтрализацию слабых участков и реализацию мер по улучшению функционировани я всей хоз я йственной системы. Это обычна я , штатна я функци я процесса управлени я , котора я планируетс я и организуетс я в соответствии с цел я ми предпри я ти я . 1.2. Назначение и цели планировани я . Успех предпринимательской де я тельности во многом зависит от качества внутрифирменного планировани я , включающего определение перспективных целей, способов их достижени я и ресурсного обеспечени я . Каждый предприниматель должен решить три задачи: что, как и дл я кого производить. Не импровизаци я , не спонтанные ситуативные действи я , а систематическа я подготовка прин я ти я решений о цел я х, средствах и действи я х путем сравнительной оценки альтернатив в ожидаемых услови я х составл я ет сущность планировани я бизнеса (рисунок 1). Предпринимательска я де я тельность – это «самосто я тельна я , осуществл я ема я на свой риск де я тельность, направленна я на систематическое получение прибыли от пользовани я имуществом, продажи товаров, выполнени я работ или оказани я услуг лицам, зарегистрированным в этом качестве в установленном законом пор я дке». План в самом общем смысле слова – это образ чего-либо, модель будущего, система мер, направленна я на достижение поставленных целей. План предпри я ти я (фирмы, компании) – заранее разработанна я система меропри я тий, предусматривающа я цели, содержание, сбалансированное взаимодействие ресурсов, объем, методы, последовательность и сроки выполнени я работ по производству и реализации определенной продукции или оказанию услуг.

Планирование – это процесс разработки и последующего контрол я за ходом реализации плана и его корректировки в соответствии с измен я ющимис я услови я ми. В общем случае это процесс обработки информации по обоснованию предсто я щих действий, определение наилучших способов достижени я целей. SHAPE * MERGEFORMAT

Планирование

Сознательно обоснованное определение и поддержание необходимых пропорций развити я фирмы дл я достижени я поставленных целей

Приведение в относительное соответствие намерений фирмы и её возможностей в обеспечении рынка товарами

Целева я функци я

Удовлетворение спроса потребителей в соответствующих товарах и получение на этой основе максимальной прибыли

Виды планировани я

Долгосрочное стратегическое (прогнозирование)

Среднесрочное перспективное (п я тилетнее)

Краткосрочное (оперативное)

Разработка альтернативных вариантов развити я . Выбор стратегических целей и определение важнейших направлений экономического развити я .

Разработка и прин я тие направлени я экономического, технического и социального развити я . Установление важнейших производственно-экономических пропорций. Определение и обоснование предполагаемой экономической эффективности.

Система конкретных расчетов предпринимательской де я тельности. Разработка мер по обеспечению выполнени я намеченных параметров. Обоснование программ производственных подразделений.

Рисунок 1. Планирование в системе предпринимательства . Бизнес-план – это документ, представл я ющий собой результат комплексного исследовани я основных сторон де я тельности предпри я ти я ; описани я функционировани я создаваемой или реконструируемой фирмы; рабочий инструмент предпринимател я дл я организации работы.

Бизнес-план, в отличие он плана предпри я ти я , обычно отражает развитие одного конкретного направлени я его работы на определенном рынке.

Предпри я тие может одновременно иметь несколько бизнес-планов.

Степень детализации обоснований в бизнес-плане может быть различной. В малом бизнесе бизнес-план и план предпри я ти я могут совпадать и по объему, и по содержанию.

Бизнес-планирование как необходимый элемент управлени я выполн я ет в системе предпринимательской де я тельности р я д важнейших функций, среди которых наибольшее значение имеют следующие: ¾ я , стимулирование и мотиваци я намечаемых действий, проектов и сделок; ¾ я ни я фирмы в процессе анализа и учета совокупности факторов; ¾ я – обеспечение выбора допустимого и наилучшего варианта развити я предпри я ти я в конкретной социально-экономической среде; ¾ я и интеграци я – учет взаимосв я зи и взаимзависимости всех структурных подразделений компании с ориентацией на их единый общий результат; ¾ я – обеспечение информацией о возможных рисках дл я своевременного прин я ти я упреждающих мер по уменьшению или предотвращению отрицательных последствий; ¾ я дочение – создание единого общего пор я дка дл я успешной работы и ответственности; ¾ я выполнени я плана, вы я влени я ошибок и возможной его корректировки; ¾ я тное воздействие образцов рационально спланированных действий на поведение работников и возможностей обучени я их, в том числе и на ошибках; ¾ При разработке планов необходимо соблюдать основополагающие принципы планировани я , которые создают предпосылки дл я успешной де я тельности предпри я ти я в конкретной экономической среде.

Первые четыре основных принципа планировани я (непрерывность, единство, гибкость и точность). 1.3.Организаци я и процесс внутрифирменного планировани я . В практике планирование, как важнейша я функци я управлени я , выступает в форме творческой де я тельности людей по обоснованию предсто я щих действий и определению наиболее эффективных способов достижени я поставленных целей в сфере бизнеса. В отличие от импровизации и спонтанного поведени я планирование предполагает тщательную подготовку принимаемых решений путем всесторонней оценки различных вариантов действий в прогнозируемых услови я х и ограничени я х. Сам процесс планировани я состоит из поиска, анализа, синтеза, сравнени я и выбора. В технологическом отношении планирование как процесс научной и практической де я тельности в виде последовательности взаимосв я занных действий проходит в несколько этапов: ¾ я – желаемого состо я ни я предпри я ти я и его положени я на рынке; ¾ я дел и по окончании планового периода; ¾ я вление возможных вариантов развити я по различным сценари я м; ¾ я поставленных целей, объемов производства и др; ¾ ¾ Все процессы и этапы планировани я на предпри я тии взаимосв я занны и завис я т друг от друга. В совокупности они составл я ют определенную систему планировани я , которые можно классифицировать по степени определенности условий, временной ориентации разработчиков плана, типу целей, методам обосновани я и другим признакам (рисунок 2). При организации разработки плана предварительно определ я ют: ¾ я - предпри я тие в целом, структурные подразделени я или отдельные направлени я де я тельности, определение общих целей, потенциала, программ и действий; ¾ я их комбинаци я ; ¾ я – калькул я торы, компьютерна я техника и её программное обеспечение; ¾ я док составлени я планов: одновременна я разработка всех частных планов в единой модели или последовательное согласование (координаци я ) частных планов в их объеденение в общий проект; ¾ я – обычные традиционные приемы (таблицы, графики и т.п.) и современные компьютерные специальные программы.

Системы планировани я на предпри я тии (рисунок 2). SHAPE * MERGEFORMAT

Степени определенности условий

Временной ориентации

· я ти я м · я · Индикативные – экономические способы государсвенного регулировани я бизнеса

· · я тные) – в услови я х неопределенности

По уровню управлени я

Методам обосновани я

Типу целей

· я целей; · я стратегических целей и средств их достижени я ; · я заданий дл я подразделений и рабочих мест

· · ·

· я ци я прошлого опыта снизу вверх; · я на насто я щее дл я выживани я и стабилизации бизнеса; · я ютс я сверху вниз путем оптимизации решений; · я прошлого, насто я щего и будущего. которое я вл я етс я результатом целенаправленных действий

Горизонту планировани я

· · ·

Виды систем планировани я по:

Рисунок 2. Системы планировани я на предпри я тии.

Организаци я плановоэкономической работы предпри я ти я зависит от его размера и типа. На малых предпри я ти я х обычно нет глубокого разделени я управленческих функций и высшие руководители самосто я тельно определ я ют все детали планировани я и организации производства. На крупных и средних предпри я ти я х стратегические, тактические и календарные планы разрабатывают децентрализованно с учетом прин я той организационной структуры, распределени я об я занностей между коллективами различных служб, соподчинени я управл я ющих контрол я и кооперации всех функций организации как единого целого.

Именно в подразделени я х сосредоточены кадры, имеющие опыт в области производства, закупок, реализации и оперативного руководства.

Поэтому подразделени я обычно выдвигают реальные предложени я в календарные, тактические и даже стратегические планы предпри я ти я . На практике примен я ют три схемы организации работ по составлению планов: ¾ ¾ я ти я ; ¾ Организационно централизованное планирование на большинстве крупных и средних предпри я тий осуществл я етс я сверху вниз. При таком подходе плановые стратегии разрабатываютс я на высшем уровне управлени я – определ я ютс я цели, основные направлени я и главные хоз я йственные задачи развити я предпри я ти я , механизм их реализации, проводитс я взаимоув я зка всех плановых предположений. Затем эти цели, задачи и показатели по мере продвижени я на более низкие уровни структуры предпри я ти я в более детализированной и конкретной форме включаютс я в планы подразделений. На этом этапе технологического планировани я устанавливаютс я пропорции и объемы производства по всем видам выпускаемой продукции. После согласовани я плановых заданий с конкретными исполнител я ми они окончательно утверждаютс я высшим руководством предпри я ти я . Така я организаци я планировани я , построенна я на централизации важнейших решений в высшем звене управлени я предпри я тием, допускает определенную самосто я тельность филиалов, цехов и других подразделений, необходимую при разработке календарных планов на базе показателей, единых дл я всего предпри я ти я . При схеме организационных работ по составлению плана снизу вверх, следу я иерархии предпри я ти я , планирование осуществл я етс я от планов на местах и планов подразделений к общему плану путем согласований, объединений и корректировок.

Низшие организационные единицы – участки, цехи – составл я ют подобные планы, которые объедин я ютс я на верхней ступени, образу я в итоге общий единый план предпри я ти я . Встречное планирование объедин я ет оба предыдущих способа. В процессе сверху вниз осуществл я етс я предварительное планирование по главным цел я м и составление общего плана на уровне управлени я предпри я тием. На более низких уровн я х происходит конкретизаци я этих планов. Затем начинаетс я обратный ход планировани я снизу вверх. При этом в план встраиваютс я более эффективные решени я и устраиваютс я разногласи я между част я ми единого объекта планировани я . В соответствии с обсто я тельствами может быть осуществлен многократный процесс согласовани я плана.

Организаци я планировани я снизу вверх имеет существенные преимущества: ¾ я ет порочный круг: не зна я вышесто я щих целей нельз я принимать обоснованные решени я по нижесто я щим цел я м, планам и альтернативным вариантам действий (недостаток схемы «снизу вверх»); ¾ я тс я всеми подразделени я ми объекта и требуют знани я общего плана по предпри я тию в целом (недостаток нисход я щего сверху способа планировани я ). 1.4. Планирование стратегии развити я . Долгосрочна я эффективна я работа любого предпри я ти я , его экономический рост и развитие определ я ютс я прежде всего правильным выбором стратегических ориентиров, позвол я ющих наилучшим образом реализовать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Практически стратеги я должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предпри я ти я , повышение конкурентоспособности производимой им продукции и оказываемых услуг. При этом пон я тие «рост» и «развитие» хот я и взаимосв я заны, но по своему содержанию могут во многом не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, развитие предпри я ти я возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе де я тельности, т.е. рост сам по себе не преп я тствует развитию. Рост - это в основном увеличение размеров предпри я ти я и расширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и др.) а развитие означает в первую очередь качественное изменение и обновление хоз я йственной системы, повышение эффективности её функционировани я на основе совершенствовани я техники, технологии и организации труда во всех структурных подразделени я х и улучшени я качества выпускаемой продукции. В теории и практике выдел я ют три основных концепции развити я экономических систем. ¾ я – когда в объект предпринимательства по мере научно-технического прогресса внос я т необходимые инновации, обеспечивающие его устойчивость и повышени я эффективности работы; ¾ я – частичное реформирование предпри я ти я после по я влени я негативных признаков в его финансово-экономическом состо я нии; ¾ я – кардинальные изменени я функционировани я коммерческих организаций, направленные на их реструктуризацию, способствующую улучшению управлени я повышению эффективности производства и конкурентно способности выпускаемой продукции, производительности труда, снижению издержек производства, улучшению финансово-экономических результатов де я тельности. В отличие от развити я рост размеров производства на предпри я тии может быть: ¾ я объема выпуска и продаж одних и тех же товаров на старых и новых рынках (географическа я экспанси я , помещение и др.) ¾ я технологически взаимосв я занных производств (приближение к конечному потребителю или поставщику); ¾ Рост я вл я етс я составной частью экономического развити я предпри я ти я , которое включает в себ я периоды становлени я роста (подъема), зрелости, спада, стабилизации, реорганизации и др.

Ростэто положительна я траектори я экономической динамики. 1.5. Выводы по главе 1. Многие ученые и экономисты разных стран исход я т из того, что планирование - наиболее трудный и ответственный участок во всей работе по организации эффективного управлени я не только потому, что исключительно сложен процесс определени я целей, окончательного выбора направлени я де я тельности и разработки соответствующей программы в услови я х рынка, но и вследствие сложности всей последующей работы по выполнению планов из-за изменчивости конъюнктуры и необходимости уточнени я и корректировки планов. Они предостерегают промышленные фирмы против упрощенчества и рекомендуют при организации системы планировани я , с одной стороны, определ я ть взаимосв я зь задач и шагов по созданию иерархии планов, а с другой - предусмотреть систему контрол я работы фирмы и необходимых коррективов.

Плацдармом дл я любого другого планировани я в рамках предпри я ти я , как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование.

Процесс стратегического планировани я состоит из выработки программы фирмы, формулировани я ее задач и целей, перспективного планировани я роста организации. Дл я обеспечени я роста предпри я ти я стратегическое планирование требует вы я влени я рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь я вное конкурентное преимущество. Такие возможности можно вы я вить на пут я х интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной де я тельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на пут я х диверсификационного роста.

Многие фирмы работают, не име я официально прин я тых планов (особенно это касаетс я небольших предпри я тий). Во вновь открывающихс я предпри я ти я х управл я ющие оказываютс я настолько зан я тыми, что у них просто нет времени заниматьс я планированием. В зрелых фирмах многие управл я ющие за я вл я ют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планировани я , а стало быть, оно не может иметь существенного значени я . Они не хот я т тратить врем я на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуаци я на рынке мен я етс я слишком стремительно, чтобы от плана была кака я -то польза, и в конце концов он будет просто пылитьс я на полке.

Именно по этим и р я ду других причин многие фирмы и не примен я ют у себ я формального планировани я . Итак, подробно изучив процесс планировани я можно с уверенностью утверждать, что при нынешней ситуации на рынке дл я выживани я в конкурентной среде и успешного развити я предпри я тию необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период. Глава 2. Анализ положени я предпри я ти я ООО «Автодом-Атэкс» на рынке услуг автосервиса. 2.1. Кратка я технико-экономическа я характеристика предпри я ти я . Предпри я тие «Автодом–Атэкс» учреждено на основании решени я участников от 23 марта 1999 года в форме общества с ограниченной ответственностью в соответствии с Законом «Об обществах с ограниченной ответственностью» и Гражданским Кодексом РФ. Зарегистрировано Администрацией г.Бр я нска.

Регистрационный № 158 от 9 апрел я 1999 года. (см.Приложение 1. Копи я Устава Общества с ограниченной ответственностью «Автодом-Атэкс»). Общество я вл я етс я юридическим лицом и имеет в собственности обособленное имущество, может от своего имени приобретать и осуществл я ть имущественные и личные неимущественные права, нести об я занности, быть истцом и ответчиком в суде, арбитражном суде, третейском суде.

Общество имеет самосто я тельный баланс, вправе в установленном пор я дке открывать расчетные и иные счета в банках на территории Российской Федерации и за ее пределами.

Общество имеет круглую печать, бланки со своим наименованием, торговый знак, иные средства индивидуализации.

Местонахождение предпри я ти я : Росси я , г. Бр я нск, ул.

Фокина, 108-а Телефон: 66-26-67 e - mail : atex @ online . bryahsk . ru Целью де я тельности общества я вл я етс я получение прибыли его участниками на основе удовлетворени я потребностей граждан, хоз я йственных обществ и любых других законных образований в товарах, работах и услугах, предлагаемых обществом.

Основные виды де я тельности общества в соответствии с Уставом: ¾ я запасных частей к автомототранспортной технике; ¾ ¾ ¾ я дл я автомототранспортной техники; ¾ ¾ я подготовка и продажа автомототранспортной техники, дилерска я де я тельность; ¾ я де я тельность; ¾ я и посредническа я де я тельность; ¾ я автосто я нок; ¾ ¾ я тельности, не противоречащие законодательству, при получении, в случае необходимости, соответствующей лицензии. В насто я щий момент предпри я тие работает на рынке дооборудовани я автотранспортных средств системами безопасности и комфорта и оказывает услуги по обслуживанию и ремонту различных систем и и узлов автомобилей. Оно выполн я ет работы по установке противоугонных систем и сигнализаций, акустических и видеосистем различной степени сложности, шумоизол я ции, тонированию стекол, установке люков, стеклоподъемников, кондиционеров, подогревателей и отопителей, монтажу спецсигналов и датчиков, и многое другое. Таким образом, товаром предпри я ти я я вл я етс я услуга потребителю по дооборудованию его автомобил я . Эта де я тельность осуществл я етс я предпри я тием на основании Сертификата соответстви я № РОСС RU .У087.У00177 от 07.06.2003 г. (см.

Приложение 2. Копи я Сертификата соответстви я выполн я емых услуг.

Приложение 3. Перечень сертифицированных видов де я тельности.) При формировании и осуществлении технической политики предпри я ти я основной упор делаетс я на высокое качество выполн я емых работ и разнообразие в предлагаемом оборудовании.

Численность работающих на данный момент составл я ет 15 человек.

Предпри я тие арендует торгово–выставочный зал и производственные площади дл я проведени я различных работ с автомототранспортной техникой.

Работы выполн я ютс я по индивидуальному заказу конкретного потребител я . Работа предпри я ти я подвержена воздействию цикличности сезонного спроса, когда наибольша я загруженность весной и летом, наименьша я загруженность – зимой.

Предпри я тие работает и с физическими, и с юридическими лицами.

Территориально подавл я ющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Бр я нске и области, незначительное количество потребителей приезжает из соседних областей: Орловской, Калужской, Смоленской, а также из Москвы.

Предпри я тие я вл я етс я малым и платит налог на вмененный доход на основании пп.3 п.2 ст.346.26 гл.26.3 НК. Основные финансово-экономические показатели хоз я йственной де я тельности предпри я ти я за 2003 и 2004 годы отражены в таблице 1. Более подробно их можно увидеть в приложении «Отчет о прибыл я х и убытках за 2004 год.» Правила внутреннего распор я дка. Все предпри я тие подчин я етс я общему режиму внутреннего распор я дка: П я тидневна я рабоча я недел я Рабочий день с 9 часов до 18 часов Обеденный перерыв с 12 часов до 13 часов.

Таблица 1. Основные финансово-экономические показатели хоз я йственной де я тельности предпри я ти я .

Показатель	За 2004 год (тыс.руб.)	За 2003 год (тыс.руб.)
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг (за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и аналогичных об я зательных платежей)	1384	722
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	1038	688
Валова я прибыль	346	34

2.2. Целевые рынки и их сегментаци я . Предпри я тие работает и с физическими и с юридическими лицами.

Однако, в св я зи с идентичностью запросов обеих этих групп потребителей, раздел я ть их нет необходимости.

Территориально подавл я ющее большинство потребителей проживает (расположено) в городе Бр я нске.

Многие потребители обращаютс я к нам в момент приобретени я нового автомобил я , поэтому четкого разделени я запросов в зависимости от благососто я ни я не наблюдаетс я . Можно провести деление на владельцев отечественных и импортных автомобилей , однако, в св я зи с тем, что запросы и тех и других идентичны, деление это вр я д ли будет корректным.

Первый критерий сегментации - вид услуги, за которой обращаетс я потенциальный потребитель. В таком случае можно выделить следующие сегменты: 1. 2. 3. 4. 5. TV систем, шумоизол я ци я . 6. 7. 8. я обработка. 9. 10. я . Кратка я характеристика сегментов: ¾ я наиболее значительной конкурентной борьбой, ведущейс я только лишь за счет снижени я цены, как правило, в ущерб качеству.

Используютс я наиболее дешевые комплектующие и самые простые технические решени я . Работают, как правило, полулегально.

Сегмент опасен тем, что растет подобно раковой опухоли, поглоща я сегмент 2. Сегмент многочисленный и имеет тенденцию к росту. ¾ я конкурентной борьбой средней интенсивности.

Основной упор в борьбе делаетс я на использование сложных и дорогих комплектующих и на качественную, грамотную их установку.

Работа ведетс я , как правило, легально.

Сектор невелик и имеет тенденцию к сокращению за счет перехода потенциального потребител я в сегмент 1. ¾ я цы произошли значительные изменени я , приведшие к значительному росту конкуренции.

Главное оружие – снижение цены.

Физический размер его довольно стабилен, несмотр я на законодательный запрет тонировани я , однако, из-за роста числа лиц, предлагающих эти работы, реальный объем уменьшаетс я . ¾ я в этом секторе и низкой цены. В большинстве своем работы выполн я ютс я нелегально, с применением самых простых решений и минимальными затратами времени. ¾ TV систем, шумоизол я ци я . Сегмент, характеризующийс я конкурентной борьбой средней и низкой т я жести.

Требует грамотных специалистов и достаточно дорогих приемов труда.

Сегмент очень невелик, но привлекателен стоимостью единицы продукта и преспективами роста. ¾ я . ¾ Сегмент, который характеризуетс я штучными заказами.

Конкуренции почти нет, однако в насто я щий момент спрос невелик.

Сектор довольно перспективный. ¾ я обработка.

Сегмент с достаточно сильной конкурентной борьбой.

Конкуренци я ведетс я за счет цены. Ёмкость данного сегмента очень высока.

Сегмент дл я нас привлекателен тем, что эти работы могут выполн я тьс я в комплексе с другими услугами, которые потребитель сейчас уже получает на предпри я тии. В насто я щий момент нами не освоен. ¾ я тие в насто я щий момент не имеет авторитета как ремонтное, работа по ремонту должна будет вестись в нижнем и, в лучшем случае, среднем ценовом диапазоне. Таким образом, предпри я тие откроет еще один, ранее не свойственный ему сегмент рынка, в котором и без него уже весьма сильна я конкуренци я . ¾ я . Сегмент с очень сильной конкурентной борьбой. Ёмкость данного сегмента очень высока. В насто я щий момент нами не освоен.

Второй критерий сегментации – признак платежеспособности потребител я . В ходе такой сегментации можно выделить три группы потребителей (условно): 1. 2. я ют им удовлетвор я ть все пожелани я , тщательно выбирают заказываемые услуги, руководству я сь критерием цена – качество – полезность; 3. я т и могут потребл я ть товары и услуги высокого качества, дл я них цена не я вл я етс я определ я ющим критерием, но они прекрасно разбираютс я в том, что сколько может стоить. Дл я них необременительно обращатьс я за услугами в лучшие автосервисы Москвы. Дл я них нередко важным я вл я етс я удовлетворение своих амбиций.

Персонал предпри я ти я способен выполнить работу на любом уровне.

Однако сост я затьс я в цене с работающим нелегально гаражным специалистом предпри я тие заведомо не сможет.

Поэтому ориентаци я на потребител я мини, как основного потребител я продукта фирмы, невозможна – просто приведет к разорению и закрытию. Также нереально дождатьс я стабильного потока потребителей группы макси, чтобы работать только с ними. В этой категории предпри я тие начинает конкурировать с мощными московскими фирмами ( SV -арт, Блюзмобиль, Vox Selesta и др), имеющими значительное количество платёжеспособного потребител я группы макси.

Количество таких потребителей в Бр я нске очень мало (тот, кто хочет, не всегда может, а кто может, не всегда хочет). Поэтому в основной массе своей потребитель продукции предпри я ти я – это потребитель группы миди. С учетом двух критериев сегментации можно составить таблицу групп потребителей, где выделены интересующие нашу фирму группы (таблица 2). Таблица 2. Сегментаци я рынка.

Вид услуги	Уровень платежеспособности
Мини	Миди	Макси
Установка дешевых сигнализаций	Х	Х
Установка противоугонных систем.		Х	Х
Тонирование стекол.	Х	Х	Х
Установка дешевых акустических систем.	Х	Х
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизол я ци я		Х	Х
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей, люков		Х	Х
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков			Х
Антикоррозионна я обработка.	Х	Х
Ремонтные работы	Х	Х
Мойка, чистка, полировка автомобил я		Х	Х

2.3. Анализ внешней среды предпри я ти я . Предпри я тие живет не в вакууме. Его окружает множество различных субъектов хоз я йствовани я , органов власти, простых граждан, и все они св я заны между собой нит я ми взаимного вли я ни я . Анализ внешней среды представл я ет собой процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы дл я фирмы.

Анализ внешней среды дает организации врем я дл я прогнозировани я возможностей, составлени я плана на случай непредвиденных обсто я тельств, разработки системы раннего предупреждени я угроз.

Рассмотрим некоторые факторы воздействи я внешней среды применительно к нашему предпри я тию (таблица 3). Таблица 3. Анализ среды косвенного воздействи я .

PESTЕ-факторы:	Вли я ние:
Pполитические	C табилизаци я политической ситуации в стране. Это дает возможность начать планомерно выстраивать систем св я зей предпри я ти я с внешней средой. Положительна я сторона де я тельности государства (дл я общества в целом) – снижение налоговых ставок, укрепление позиций рубл я , контроль за доброкачественностью товаров, создание служб по стандартизации и сертификации продукции. К сожалению, службы контрол я совершенно не обращают внимани я на подпольный автосервис.
Еэкономические	Основными факторами, которые отрицательно сказываютс я на производственном росте, я вл я ютс я : - рост цен на комплектующие и материалы. - по-прежнему высокие проценты по кредитам. - требовани я персонала о повышении заработной платы. - рост цен на энергоносители. Категорическа я нехватка «живых денег» и инвестиций приводит к посто я нным сбо я м в работе и шаткой экономической позиции. Но с другой стороны, некотора я стабилизаци я экономики дает возможность переходить от мер экстренного планировани я (долгосрочных закупок сырь я ориентацию на «сиюминутного» покупател я , уменьшени я свободных средств) к составлению долгосрочных планов, заключению договоров, как с потребител я ми, так и с поставщиками и финансовыми организаци я ми.

Таблица 3. Продолжение

S-социокультурные	Отсутствие на рынке труда квалифицированных специалистов, что вызывает трудности с подбором персонала. Нет возможности обеспечить работникам ту зарплату, которой они достойны. Больша я часть автомобилистов не про я вл я ет интереса к по я вл я ющимс я новинкам на рынке автомобильного оборудовани я . Полное пренебрежение к ПДД и соответствию автомобил я техническим требовани я м.
Т-технологические	Глубокое внедрение микрокомпьтеров в системы управлени я автомобил я вызывают усложнение или невозможность корректного подключени я дополнительных устройств. Внедрение систем впрыска топлива в автомобильных двигател я х. Возник спрос на услуги по диагностике и ремонту систем впрыска и других электронных систем. Общее усложнение конструкции автомобилей требует все большей квалификации персонала и затрат времени на работу.
E -экологические	Ужесточение норм по токсичности выхлопных газов автомобилей как во всем мире, так и в России. Это делает невозможным обслуживание и ремонт без применени я дорогосто я щих приборов.

В таблице даны лишь некоторые факторы внешней среды, которые, казалось бы, не имеют никакого отношени я к предпри я тию, но которые на самом деле оказывают вли я ние на его жизнь. К факторам внешней среды, непосредственно вли я ющим на предпри я тие, относ я тс я законы и государственные органы, поставщики, конкуренты, потребители.

Рассмотрим их несколько подробнее.

Законы и государственные органы . Как известно, в России строгость законов компенсируетс я необ я зательностью их исполнени я . Сегодн я по закону за зан я тие предпринимательской де я тельностью без регистрации теоретически можно попасть под суд.

Практически, после консультаций с сотрудниками МВД, занимающимис я этими вопросами, вы я сн я етс я , что грозит реально штраф в размере минимальной зарплаты.

Сегодн я по закону нельз я работать без кассового аппарата.

Работают. И ничего.

Отсюда и проистекает та сама я неравна я конкуренци я . Кто на виду – тот платит налоги, кто в тени – тот все кладет себе в карман. Зато как удобно дл я органов власти – всегда можно прийти и напомнить о себе.

Кстати, по наблюдени я м самые бесцеремонные и наглые клиенты – это представители администраций и МВД. Поставщики.

Поставщики рассматриваютс я как товарные, так и финансовые. Почти все поставки происход я т либо за наличный расчет, либо после предоплаты.

Товарный или денежный кредит получить невозможно или разорительно. Из опыта следует, что получить что-либо за счет поставщика можно только в случае личных родственных или дружественных контактов.

Естественно, все сказанное относитс я только к нашему бизнесу и к нашим объемам реализации. В случае значительного роста объемов, картина может изменитьс я . Конкуренты.

Попытаемс я нарисовать профиль конкурента, рассматрива я дл я упрощени я только два основных наших вида де я тельности – установку систем сигнализации и тонирование стекол автомобилей.

Никакой официальной информации относительно объемов работ в натуральном или денежном выражении никто из конкурентов на сторону не выдает. Все оценки производ я тс я на основании косвенных данных. С полным списком наших конкурентов можно ознакомитьс я в любом номере газеты «Мо я реклама» в рубрике «Автосервис». В каждом номере обычно 20 – 30 рекламных объ я влений.

Анонимный телефонный опрос показывает, что работа есть почти каждый день у каждого конкурента. Из этого следует, что мы обслуживаем примерно 5% рынка установки сигнализаций и примерно 10% рынка тонировани я автомобильных стекол.

Причем это относитс я к наиболее «дорогой» части рынка. Что следует отнести к сильным и слабым сторонам конкурентов? Результаты анализа сведены в таблицу (таблица 4). Таблица 4. Анализ конкурентов.

Сильные стороны

Слабые стороны

Низкие цены на работу и системы. Готовность работать в выходные дни и по ночам. Работа на выезде. Больший, чем у нас, срок гарантии. Скорость выполнени я заказа. Предоставление дополнительных услуг как по автомобил я м, так и по другим сферам жизни. Согласие работать с дешевыми, принесенными клиентом, материалами. Работа под флагом предпринимател я – ему более, чем юридическому лицу, довер я ют клиенты. Работа без регистрации, уплаты налогов. Значительные оборотные средства.

Сосредоточение на работе в дешевом секторе. Квалификаци я персонала. Невозможность расчета безналичными деньгами. Непредоставление клиенту письменных гарантий на свою работу. Отсутствие единого комплекса демонстрационный зал – установочный пункт. Нет демонстрационных образцов ранее выполненных работ. Как правило, выполн я ютс я простые варианты работ или позвол я ютс я огрехи в качестве. Работа без сертификации, лицензировани я

Как это ни печально, все без исключени я конкуренты, резко, у кого на сколько хватает внутренних возможностей, сбрасывают цену. При этом в выигрыше оказываютс я те, кто работает «втемную», без регистрации и уплаты налогов. При формировании ассортимента систем сигнализации наблюдаетс я упорный крен всех установщиков к трем – четырем маркам наиболее рекламируемых дешевых и простых систем. При установке другого дополнительного оборудовани я ориентируютс я на дешевые и, соответственно, низкокачественные комплектующие. По персоналу – как правило, имеем конторки из двух – четырех человек по этому профилю де я тельности.

Потребители. Дл я изучени я следующего фактора внешней среды пр я мого действи я - потребител я - использовалось анкетирование.

Образец анкеты приведен в приложении 5. Анкета разработана дл я нужд предпри я ти я ООО «Автодом – Атэкс» и соответствует всем предъ я вл я емым со стороны предпри я ти я требовани я м. Форма и содержание анкеты проверены и утверждены директором ООО «Автодом – Атэкс». При разработке анкеты учитывалось следующее: ¾ я , имеют достаточно высокий уровень доходов, некоторые – очень высокий. ¾ я женщины, имеющие свой автомобиль. ¾ я на одном листе. ¾ ¾ я применение терминов и выражений, широко известных в среде автомобилистов. На прот я жении трех мес я цев 47 клиентов согласились заполнить анкету, и еще большое количество, прочитав, высказалось устно.

Обработка результатов показала, что при дооборудовании автомобил я какими-либо устройствами важность критериев дл я потребител я располагаетс я следующим образом: 1. я работ, 2. 3. 4. 5. я и подъезда, 6. При выборе, куда обратитьс я , клиенты руководствуютс я следующим (в пор я дке убывани я ): 1. 2. 3. 4. я ти я . Клиенты в большинстве своем довер я ют нашим сотрудникам.

Клиенты согласны доплачивать за высокое качество и гарантии, но в разумных пределах.

Наиболее часто встречающеес я пожелание клиентов (вопрос 19): возможность диагностики, обслуживани я и ремонта электронных систем автомобил я . 2.4. Анализ внутренней среды предпри я ти я . Анализ внутренней среды и стратегических позиций организации выполн я етс я на основании существующих в теории менеджмента методик и методов. В данной работе внутренн я я среда исследуетс я с помощью анализа потенциала, в центре внимани я которого наход я тс я вопросы: ¾ я ми обладает фирма; ¾ я х наблюдаетс я нехватка компетенции; ¾ я ценности руководства.

Попробуем произвести анализ внутренней среды согласно критери я м, предлагаемым М. Месконом.

Менеджмент. В насто я щее врем я в ОOО «Автодом-Атэкс» работает 15 человек. Во главе организации стоит директор. Из всех сотрудников, занимающих руковод я щие посты на предпри я тии образовательный уровень директора в сфере менеджмента и сопутствующих дисциплин самый высокий, поэтому именно от него исход я т большинство инициатив в сфере развити я организации, контрол я и мотивации на производстве. Дл я руководителей среднего и нижнего звена, а также дл я основной массы работников зарплата и премии я вл я етс я единственным элементом системы мотивации на предпри я тии.В насто я щий момент структура предпри я ти я выгл я дит следующим образом: (рис. 3.)

Директор

Менеджер Продавец услуг Главный инженер Старший мастер

Бухгалтер

Помошник бухгалтера Секретарь Ответственный за склад

Бригада установщиков

Бригада тонировщиков

Рисунок 3. Организационна я структура предпри я ти я . Функциональное назначение каждого человека пон я тно из схемы.

Происходит взаимодействие каждого человека с каждым и всех с клиентами, что порождает неразбериху и перегружает отдельных людей лишними функци я ми в ущерб основной де я тельности.

Организаци я склада, снабжени я и документооборота находитс я в зачаточном состо я нии. Все это самым пагубным образом сказываетс я на привлечении клиентов и организации работ с их автомобил я ми.

Маркетинг. Дол я рынка и конкурентоспособность. В насто я щий момент предпри я тие контролирует около 5% рынка установки автомобильного оборудовани я в Бр я нске.

Конкурентоспособность в сфере установки простых сигнализаций, несложных акустических систем низка я . В деле тонировани я автостекол, монтажа кондиционеров, сложных охранных комплексов, сложных акустических и видео систем, спецсигналов и других работах, требующих знаний и квалификации, – высока я . Разнообразие и качество ассортимента изделий. Это, безусловно, сильна я сторона предпри я ти я . Рыночна я демографическа я статистика. К работе предпри я ти я не имеет отношени я . Рыночные исследовани я и разработки.

Предпри я тие проводит такие работы и внедр я ет в свою практику новые виды услуг.

Предпродажное и послепродажное обслуживание оборудовани я . Поставлено неплохо, но надо еще и еще улучшать.

Эффективный сбыт, реклама и продвижение товара.. Координаци я эффективной рекламы и продвижени я товара – это текуща я проблема предпри я ти я . Прибыли.

Прибыль небольша я , но есть.

Низкий уровень прибыльности ограничивает возможности предпри я ти я . Производство. Можем ли мы производить услуги по цене ниже, чем конкуренты? Нет, т.к. труд квалифицированных работников должен достойно оплачиватьс я . Какой доступ мы имеем к современным материалам? Зависим ли мы от одного поставщика? Доступ имеем самый широкий и от одного поставщика не зависим. Явл я етс я ли наше оборудование современным? Да, вполне.

Расчитаны ли закупки на снижение материальных запасов? Существует ли входной контроль? Закупки не ориентированы на снижение материальных запасов т.к. посто я нно расшир я етс я ассортимент.

Эффективного входного контрол я нет, все основано на доверии к поставщикам и предыдущем опыте.

Подвержены ли наши работы колебани я м спроса? Да, иногда бывает, но дело ограничиваетс я в худшем случае простоем в течение нескольких дней. До увольнени я персонала дело не доходит. Можем ли мы обслужить рынки, которые не могут обслужить конкуренты? Да, что и делаем.

Обладаем ли мы эффективной системой контрол я качества? Нет. Может ли быть улучшен процесс производства? Да, может.

Финансы и бухгалтерский учет.

Предпри я тие работает по упрощенной системе налогообложени я и не составл я ет баланс.

Внутренний финансовый учет и контроль осуществл я етс я дл я собственных нужд предпри я ти я . Финансовое планирование ведетс я в самом простом виде.

Предпри я тие развиваетс я на свои заработанные средства.

Заемные средства не привлекаютс я , так как еще не разработана стратеги я их использовани я . Именно этому и посв я щена данна я работа, то есть созданию реального бизнес-плана дл я привлечени я заемных средств.

Персонал. Как можно охарактеризовать сотрудников, работающих сегодн я ? Что от них потребуетс я в будущем? Сотрудники – энтузиасты, которые могут брать на себ я ответственность. От них требуетс я профессиональный, образовательный рост.

Какова компетенци я и подготовка руковод я щего персонала? Достаточно высока, но и требовани я посто я нно растут. Имеем ли эффективную систему вознаграждени я ? Увы, нет.

Спланирован ли пор я док преемственности руковод я щих кадров? Нет, эти меропри я ти я только начинают разрабатыватьс я . Имелись ли потери ведущих специалистов? Да, они решили, что всему научились и решили начать свой бизнес. Можем ли улучшить качество работы путем использовани я кружков качества или участи я рабочих в управлении? Не знаю. Надо пробовать.

Культура и образ фирмы.

Традиционно сильна я сторона предпри я ти я . Сотрудников можно встретить на различных культурных, спортивных и других меропри я ти я х.

Клиенты охотно с ними здороваютс я . Вывод. Дл я анализа потенциала предпри я ти я можно рассмотреть слабости и силу применительно к комплексу услуг, оказываемых им.

Рассматриваютс я основные виды услуг предпри я ти я и результат осредн я етс я . Это св я зано с тем, что большинство клиентов заказывает несколько услуг сразу, и их интересует только конечный результат, то есть все работы должны быть выполнены к определенному сроку и с надлежащим качеством.

Анализ проведем в табличной форме (таблица 5), выставл я я оценки (10 – отлично, 1 – плохо) по разным сферам де я тельности.

Задача – разделить функциональные сферы и провести анализ.

Таблица 5. Анализ потенциала предпри я ти я .

Функциональна я сфера	Сильные стороны	Слабые стороны
	10	9	8	7	6	5	4	3	2	1
Менеджмент
Уровень подготовки					Х
Опыт в управлении					Х
Распределение ответственности							Х
Степень мотивации руководителей и исполнителей					Х
Состо я ние менеджмента					Х
Стратегическое планирование					Х
Тактическое планирование					Х
Уровень организации фирмы					Х
Мотивационна я политика					Х
Организаци я контрол я							Х
Имидж предпри я ти я			Х
Маркетинг
Дол я рынка по основной услуге							Х
Товарна я политика			Х
Наличие торговой марки		Х
Ассортимент			Х
Качество		Х
Конкурентоспособность				Х
Ценова я политика					Х
Сроки выполнени я заказа					Х
Наличие реализационной сети										Х

Таблица 5. Продолжение.

Promotion
Рекламна я политика					Х
Работа на имидж			Х
НИОКР
Разработка новых товаров				Х
Потенциал сотрудников			Х
Технический потенциал			Х
Производство
Состо я ние оборудовани я			Х
Уровень технологии		Х
Квалификаци я персонала			Х
Стабильность					Х
Качество производства		Х
Финансы
Устойчивость				Х
Ликвидность				Х
Прибыльность					Х
Сбыт
Эффективность							Х
Снабжение
Надежность				Х
Соблюдение сроков				Х
Качество поставок			Х
Кадры
Возраст		Х
Текучесть				Х
Квалификаци я			Х

Итак, на рынке дополнительного оборудовани я автомобилей и услуг автосервиса: Сильные стороны предпри я ти я : ¾ ¾ ¾ ¾ я персонала.

Слабые стороны предпри я ти я : ¾ ¾ ¾ я нутые сроки исполнени я заказов; ¾ я эффективность сбыта; ¾ Устранение недостатков возможно своими силами, над чем ведетс я посто я нна я работа. 2.5. SWOT -анализ положени я предпри я ти я . Анализ среды – это очень важный дл я выработки первичной стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживани я происход я щих в среде процессов, оценки факторов и установлени я св я зи между факторами, сильными и слабыми сторонами организации, а также возможност я ми и угрозами, которые заключены во внешней среде.

Организаци я изучает среду, чтобы обеспечить успешное продвижение к своим цел я м.

Поэтому в структуре процесса стратегического управлени я вслед за анализом среды должно следовать установление миссии организации и её целей. SWOT -анализ производитс я на основе ранее выполненного анализа внешней и внутренней среды предпри я ти я . В ходе него все факторы, воздействующие на предпри я тие, дел я тс я на четыре группы: В первом и во втором пунктах SWOT-анализа описываетс я само предпри я тие и его работа. Strength – сила (английский). Другими словами в этом пункте описываютс я сильные стороны фирмы, её преимущества по сравнению с конкурентами, то, чем она привлекает к себе клиентов, чем выдел я етс я среди других компаний. Weakness – слабость (английский). Здесь анализируютс я слабые стороны фирмы, недостатки по сравнению с конкурирующими компани я ми, то, чем другие фирмы привлекают к себе потребителей В последних двух пунктах SWOT-анализа описываетс я рынок реализации продукта или услуги, его положительное и отрицательное воздействие, что хорошего и плохого сулит де я тельность на данном конкретном рынке. Opportunity – возможность (английский). В этом пункте характеризуютс я возможности, предоставл я емые рынком, что фирма может сделать дл я достижени я поставленной цели, мен я я своё воздействие на рынок. Threat – угроза (английский). Здесь описываетс я негативное вли я ние рынка на де я тельность фирмы, угрозы со стороны государства и конкурентов.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находитс я предпри я тие, составл я ютс я список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей (таблица 6). Таблица 6. SWOT -анализ.

Сильные стороны предпри я ти я	Слабые стороны предпри я ти я
1. я емых работ. 2. я персонала. 3. я атмосфера в коллективе. 4. я ти я . 5. я ти я . 6. 7. я зательное оформление гарантийных об я зательств перед клиентом. 8. 9. 10. 11. 12. 13.	1. я организаци я де я тельности и, особенно, менеджмента. 2. 3. я . 4. 5. я емость сотрудников. 6. я цена на наши услуги. 7. я тельности. 8. 9. 10. 11. 12. я работ. 13. 14.

Возможности предпри я ти я	Угрозы предпри я тию
1. я ции и стабильный, высокий по отношению к рублю курс доллара США, как следствие создание относительно благопри я тной ситуации дл я развити я производства. 2. я ми производ я тс я в денежной форме. 3. 4. я ти я . 5. 6. я тельность предпри я ти я . 7. я нске некоторых известных торговых марок.	1. я конкурентов. 2. 3. 4. я де я тельности милиции, торговой инспекции и налоговиков, в случае, когда нужны деньги в бюджет. 5. 6. я органов лицензировани я . 7. 8. я к низким ценам, предлагаемым в гаражах. 9. Опасность прихода на региональные рынки мощных финансовых групп Москвы.

После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установлени я св я зей между ними. К сожалению, рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведени я предпри я ти я сейчас не представл я етс я возможным. Эта работа требует большого опыта и специфических знаний. Пока, чтобы не получилось профанации, можно сделать лишь общие выводы.

Анализ внешней среды предпри я ти я показывает, что предпри я тие, работа я в весьма специфической области де я тельности, предоставл я я услуги, не относ я щиес я к услугам первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущени я м и колебани я м внешней среды.

Наибольшую угрозу извне представл я ют следующие факторы: - я дл я конкуренции; - я курса национальной валюты; - я жадность и законодательна я защищенность органов лицензировани я и сертификации, потр я сающа я некомпетентность органов местной власти.

Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживани я . Анализ внутренней среды предпри я ти я вы я вил как слабые, так и сильные стороны предпри я ти я . К сильным сторонам относ я тс я : квалификаци я и возраст персонала, расположение предпри я ти я , дружеска я атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относ я тс я , прежде всего, слабый уровень менеджмента, помещение в плохом состо я нии, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги. 2.6. Анализ жизненного цикла услуг предпри я ти я . Дл я анализа из всего разнообрази я услуг, которые оказывает наше предпри я тие, вз я ты лишь некоторые, наиболее дл я нас характерные.

Результаты анализа сведены в таблицу 8. Таблица 8. Анализ жизненного цикла услуг предпри я ти я .

Услуга	Характеристики	Состо я ние по жизненному циклу
Продажи	Издержки	Прибыль	Покупатели	Конкуренты
Установка противоугонных систем	Средниий уровень	Средние	Средн я я	Позднее большинство	Растущее количество	Зрелость
Тонирование стекол автомобилей	Высокий уровень	Средние	Высока я	Позднее большинство	Растущее количество	Зрелость
Установка качественной акустики и видео	Медленно растет	Высокие	Высока я	Новаторы	Мало	Выведение на рынок
Установка кондиционеров, отопителей	Очень низкий	Высокие	Средн я я	Новаторы	Очень мало	Выведение на рынок
Установка люков	Быстрый спад	Средние	Средн я я	Консерваторы	Очень мало	Упадок

Анализ показывает, что различные услуги предпри я ти я наход я тс я на разных этапах жизненного цикла.

Рекомендации по стратегии и цел я м будут даны позже. 2.7. Выводы по главе 2. Ситуационный анализ положени я предпри я ти я «Автодом-Атэкс» на рынке оснащени я автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предпри я тие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы.

Анализ внешней среды предпри я ти я показывает, что предпри я тие, работа я в весьма специфической области де я тельности, предоставл я я услуги, не относ я щиес я к первой необходимости, чрезвычайно чувствительно к возмущени я м и колебани я м внешней среды.

Резкий рост числа конкурентов побуждает искать нетрадиционные методы выживани я . Анализ внутренней среды предпри я ти я вы я вил как слабые, так и сильные стороны предпри я ти я . К сильным сторонам относ я тс я : квалификаци я и возраст персонала, расположение предпри я ти я , дружеска я атмосфера в коллективе. К слабым сторонам относ я тс я , прежде всего, в плохом состо я нии помещение, недостаток оборотных средств, необходимость платить налоги.

Анализ рынка показал, что у предпри я ти я есть резервы рыночных меропри я тий, которые позвол я т наращивать производство. Глава 3. Стратегическое планирование развити я предпри я ти я ООО «Автодом-Атэкс». 1. Мисси я и кредо предпри я ти я . Фирма не может успешно существовать в деловой среде, если она не имеет определенных ценностей и ориентиров. Дл я каждой организации или фирмы все эти ценности и ориентиры свод я тс я в миссию организации.

Необходимо проанализировать де я тельность предпри я ти я и предложить вариант миссии в развернутом, сокращенном и лозунговом вариантах. Дл я того, чтобы мисси я не имела недостатков и в ней отражались все аспекты де я тельности организации, необходимо рассмотреть р я д следующих факторов: ¾ ¾ я цель, которую стремитс я достичь организаци я ; ¾ я , производима я организацией; ¾ ¾ я ; ¾ Развернутый вариант миссии.

Предпри я тие изначально создавалось как команда единомышленников, объединенных не только общей работой, но и любовью к автомобилю, как к одному из лучших творений человеческого разума. Перед нашими клиентами мы об я зуемс я предоставл я ть высококачественную продукцию и услуги в таком виде и объеме, которые соответствуют высоким профессиональным и деловым нормам, стандартам; проводить научно – исследовательские и опытно – конструкторские работы дл я достижени я лучшего качества услуг и устанавливаемых продуктов; качественно и своевременно выполн я ть заказы наших клиентов на выгодных дл я них услови я х. Мы стремимс я к долгосрочному сотрудничеству, соблюда я деловую этику, и желаем того же от клиентов. В плане взаимоотношений с клиентами практикуетс я принцип предоставлени я возможно более качественных услуг, за которые клиент может заплатить.

Подбор персонала производитс я по достаточно жестким критери я м «соответстви я духу команды». Важной внутренней задачей предпри я ти я я вл я етс я обеспечение достойной зарплаты сотрудникам предпри я ти я . Посто я нна я забота об услови я х труда – это важна я черта нашего бизнеса.

Невозможно сделать красивую работу в услови я х, приближенных к помойке.

Каждый сотрудник предпри я ти я самосто я телен в своих действи я х при выполнении работы, и он несет полную ответственность за качество своей работы. Перед нашими сотрудниками мы об я зуемс я обеспечивать справедливое отношение, повышение их благососто я ни я , гарантировать справедливое отношение и мотивировать сотрудников, поддерживать благопри я тную атмосферу в трудовом коллективе.

Основа взаимоотношений – это: повышение эффективности работы сотрудников за счет конкретной постановки задач и распределени я ответственности; я сные приоритеты в задачах сотрудников; поощрение сотрудников исключительно в зависимости от выполнени я задач; создание гибкой кадровой политики, способствующей повышению потенциала работников. Перед нашими партнерами мы об я зуемс я предоставл я ть такие критерии дл я сотрудничества и совместной работы, при которых наши партнеры будут уверены в нашей успешной де я тельности и в нашем благополучном будущем. Мы стремимс я к долгосрочному сотрудничеству, соблюда я деловую этику, и требуем того же от партнеров.

Сокращенный вариант миссии. Мы работаем, чтобы дать автомобилисту услуги высшего качества по повышению комфорта и безопасности его автомобил я и доставить удовольствие от результатов нашей работы. Наша главна я цель – быть лидером и примером на бр я нском рынке оснащени я автомобилей системами безопасности и комфорта.

Лозунговый вариант миссии. Он же я вл я етс я девизом предпри я ти я . «К автомобилю по-человечески» Кредо предпри я ти я . Руководство предпри я ти я верит: ¾ я ти я и повышение качества производимой продукции; ¾ я тной обстановки, котора я способствует самоуважению, личному развитию и успеху; ¾ я ть работу организации; ¾ я тие сможет удовлетворить потребности клиентов при помощи гибких подходов, отражающих то, что хот я т люди и в чем они нуждаютс я ; ¾ я ; ¾ я в ответ на изменение окружающей среды; ¾ ¾ Деньги очень важны. Но доброе им я дороже денег.

Главна я ценность компании – это люди.

Достоинство, уважение, доверие и ответственность – вот основа отношений.

Личность каждого сотрудника формирует душу компании.

Задача предпри я ти я – дать возможность достойно работать и достойно зарабатывать.

Только профессиональна я , со вкусом выполненна я работа достойна уважени я . Если делать - так делать лучше других. 3.2. Разработка целей предпри я ти я . Главной исходной базой дл я формировани я целей организации я вл я ютс я маркетинг и нововведени я . Именно в данных област я х наход я тс я те ценности предпри я ти я , за которые готов платить потребитель. В других област я х де я тельности - производстве, кадрах и др. - цели представл я ют ценность только в той мере, в какой они улучшают возможности организации удовлетвор я ть запросы потребителей и осуществл я ть нововведени я (инновации). Если мисси я задает общие ориентиры, направлени я функционировани я организации, выражающие смысл ее существовани я , то конкретные конечные состо я ни я , к которым стремитс я организаци я , фиксируютс я в виде ее целей. Таким образом, цели – это конкретное состо я ние отдельных характеристик организации, достижение которых я вл я етс я дл я нее желательным и на достижение которых направлена ее де я тельность. Итак, цели я вл я ютс я исходной точкой планировани я , лежат в основе построени я организационных отношений, на цел я х базируетс я система мотивировани я , используема я в организации, а также цели я вл я ютс я точкой отсчета в процессе контрол я и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. В отличие от миссии общефирменные цели предпри я ти я характеризуютс я : 1. 2. 3. 4. я емостью (количественный характер), Цели должны быть: ¾ я , ¾ я ний предпри я ти я , ¾ я ти я , ¾ ¾ На предпри я тии всегда формулируетс я несколько целей, объективно существует определенна я структура целей.

Структуризаци я целей производитс я по трем критери я м: ¾ я или приоритетов (корпоративный, средний, оперативный уровни), ¾ я м де я тельности (финансова я , маркетингова я и др.), ¾ я ). Основные методы целеполагани я : 1. я целей на основе вышеперечисленных критериев, 2. я стройность и непротиворечивость системы целей, 3. я емость и взаимоподдержка целей различных уровней и различных направлений де я тельности. В современных услови я х динамичности рыночных процессов долгосрочные цели формируютс я с перспективой на 3 года. Чтобы сформулировать цели, необходимо выделить области их определени я . Общее правило: цели устанавливаютс я дл я каждого бизнеса, который по мнению фирмы, я вл я етс я важным и выполнение которого она хочет наблюдать и оценивать. Цели предпри я ти я . Обобщённа я цель организации: ¾ я ть своим клиентам так же, как и ранее, только высококачественные услуги по дооборудованию и ремонту автомобилей. ¾ я круг посто я нных клиентов и расшир я ть его.

Рыночна я цель: ¾ я ежедневной интенсивной загрузки производственного персонала без вынужденных простоев, не прибега я к обвалу цен на наши услуги. ¾ я объемов оказываемых сегодн я услуг, так и за счет разработки новых направлений де я тельности.

Инновационна я цель: ¾ я клиентов путем выполнени я новых работ действующим персоналом. ¾ я тельности с дополнительным набором персонала.

Ресурсна я цель: ¾ ¾ я текущих товарных запасов. ¾ я новых основных средств производства. Цель повышени я эффективности: ¾ ¾ ¾ Социальна я цель: ¾ я . ¾ ¾ Цели групп вли я ни я . Собственники предпри я ти я . ¾ я долголетней успешной работы предпри я ти я . ¾ Руководство предпри я ти я . ¾ ¾ ¾ я ти я . Персонал. ¾ я тость. ¾ я зарплата. ¾ Клиенты предпри я ти я . ¾ ¾ я возможно большего количества добротных услуг в одном месте. ¾ ¾ Конкуренты. ¾ ¾ я , уничтожить конкурентов, т.е. нас.

Государство, его органы и чиновники. ¾ Интересы у всех разные.

Поэтому дл я достижени я своих целей предпри я тие должно предпринимать какие-то наступательные и защитные действи я . Краткосрочные цели предпри я ти я на 2006 год.

Рыночные цели, маркетинг. ¾ я нского рынка с целью вы я снени я : какие из услуг автомобильного профил я пользуютс я наибольшим спросом. ¾ я . ¾ ¾ я ти я по продвижению (стимулирование сбыта, реклама в специализированных печатных СМИ, Internet -реклама, рассылка рекламных изданий). ¾ PR -политику компании и проведение в её рамках меропри я тий дл я поддержани я имиджа стабильного предпри я ти я . Производственные цели. ¾ ¾ ¾ я йство. ¾ Организационные цели. ¾ я тии с разграничением об я занностей и полномочий каждого сотрудника. ¾ я заказов на услуги, клиентов и их автомобилей по этапам работ от встречи клиента до выдачи готового автомобил я . ¾ я улучшени я учета и контрол я всего, в том числе и финансов. ¾ я зарплаты дл я повышени я заинтересованности сотрудников в улучшении качества и скорости выполнени я работ. ¾ ¾ я обучени я сотрудников и повышени я уровн я их квалификации.

Финансовые цели ¾ я ти я на 20%. ¾ я нных издержек на 5%. ¾ Возможно ли достижение такого финансового результата? Дл я проверки в первом приближении такой возможности будем исходить из р я да условий и ограничений, св я занных с де я тельностью предпри я ти я и особенност я ми внутреннего финансового учета. · я дл я оценки мес я чного результата. · я ти я есть резервы по снижению посто я нных издержек, кроме зарплаты установщиков (производственных работников). · я я ежемес я чна я прибыль предпри я ти я составл я ет 5% выручки за оказанные услуги. · приносит в среднем 20000 р. выручки в мес я ц. · я плата установщика составл я ет 40% от сделанного, т.е. 8000 р. в мес я ц. · Итак. В текущий момент времени: Ежемес я чна я выручка ТВыр. предпри я ти я от работы 10 установщиков, ТВыр = 20000*10 = 200000 р. Фонд заработной платы ТФЗп, ТФЗп = 200000*40% = 80000 р. Посто я нные издержки ТИзд = 110000 р.

Текуща я прибыль ТПр, ТПр = ТВыр-ТФЗп-ТИзд = 200000-80000-110000 = 10000 р.

Расчетные показатели: При увеличении производительности труда и выручки на 20%, Расчетна я ежемес я чна я выручка РВыр, РВыр = ТВыр+20% = 200000+20% = 240000 р. Фонд заработной платы РФЗп, РФЗп = 240000*40% = 96000 р.

Расчетные посто я нные издержки, РИзд = ТИзд – 5% = 110000-5% = 104500 р.

Расчетна я прибыль РПр, РПр = РВыр-РФЗп-РИзд = 240000-96000-104500 = 39500 р. Рост расчетной прибыли по отношению к текущей, Рост = (Рпр/ТПр)*100% = (39500/10000)*100% = 395% Чуть-чуть не хватает до запланированных 400%, но это пережить можно. По зарплате сотрудников. У установщиков она автоматически увеличиваетс я на 20%. У тех, кто не зан я т непосредственно в производстве, все в руках учредителей. Еще, что касаетс я установщиков: возможно введение системы штрафных санкций за нарушени я производственной и технологической дисциплины. Исход я из этого следует говорить о среднем 15%-ом повышении зарплаты. 3.3. Обоснование базовой стратегии роста.

Стратеги я – долгосрочное, качественно определенное направление развити я организации, привод я щее ее к цел я м в услови я х измен я ющегос я конкурентного окружени я . Стратегию понимают как направление движени я в сторону конечного состо я ни я и оставл я ют свободу выбора дл я конкретного направлени я развити я с учетом изменени я ситуации.

Стратеги я маркетинга – это долгосрочное направление развити я предпри я ти я в измен я ющейс я рыночной среде, на основании которого предпри я тие рассчитывает решить свои маркетинговые задачи и которое включает в себ я конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на него. Т.е. это концентраци я сильных сторон предпри я ти я на тех факторах рынка, которые более всего мешают предпри я тию приблизитьс я к цели.

Разработка маркетинговой стратегии начинаетс я с глобальной стратегии, котора я включает в себ я следующие основные направлени я : 1. 2. я диверсификации – освоение новых товаров и распространение их на новые рынки. Новые рынки нам не интересны в насто я щее врем я , а вот новые товары (товаром предпри я ти я я вл я ютс я услуги по работам с автомобил я ми) – это интересно.

Проведенный анализ рынка показал, что мы можем использовать этот путь роста.

Диверсификаци я бывает: a. я ми, которые технически похожи на существующие. Это наиболее естественный дл я нас путь развити я через внедрение новых товаров (услуг), технически и технологически похожих на уже используемые и отработанные.

Примером по нашему предпри я тию может служить начало работ с видеосистемами. b. я занных с уже существующими, но могущих вызвать интерес у существующих клиентов.

Примером у нас может быть мойка, чистка, полировка автомобил я . c. я ютс я товары абсолютно новые дл я существующего рынка.

Примером может быть монтаж на автомобили спецсигналов. 3. я сегментации – углубление насыщенности предлагаемыми товарами всех групп потребителей и выбор максимальной глубины рыночного спроса. Дл я выполнени я этого предполагаетс я разработать новую ценовую политику предпри я ти я , ориентированную на дифференцированный подход к запросам и возможност я м клиентов. 4. я стратеги я – автоматически вытекает из миссии предпри я ти я . Высокое качество невозможно без современных технологий. 5. я инноваций – ориентирована на создание новых товаров, основана на знани я х рынка и наличии ноу-хау.

Используетс я в нашей работе. В зависимости от доли на рынке предпри я тие может выбрать одну из следующих стратегий: 1. я – активные, агрессивные действи я с целью расширени я рыночной доли. Дл я нас подход я ща я отчасти, так как мы не сможем подкрепить её ресурсами в полной мере. 2. я – ориентирована на сохранение своей доли на рынке и удержание своих позиций. Это нижний возможный предел.

Длительна я ориентаци я на эту стратегию может привести к смерти предпри я ти я . 3. я отступлени я в нашем случае неприемлема, съед я т конкуренты. По модели Портера сформулированы три стратегические рекомендации, которые определ я ют стратегию развити я предпри я ти я . В нашем случае возможно реализовать две последние из них: 1. я преимущества по издержкам – направлена на сокращение затрат. В нашем случае идти по этому пути бессмысленно, никогда предпри я тие легально работающее не сравнитс я с частником – нелегалом. 2. я дифференцировани я . Основна я цель – создать продукт, который будет отличатьс я от конкурентов. Это приведет к тому, что потребитель будет св я зывать товар с маркой фирмы, а это снижает чувствительность к цене и дает конкурентные преимущества. 3. я на сегменте – это обработка одного или нескольких сегментов и достижени я в них лидерства по затратам или особого положени я . Так вот, по затратам мы не сможем конкурировать, а добитьс я особого положени я – это можно. Итак, глобально принимаетс я стратеги я диверсификации во всех её видах – как базова я стратеги я развити я предпри я ти я . Одновременно дл я уже освоенного рынка примен я ем стратегию сегментации. Всё это делаем отталкива я сь от оборонительной стратегии в сторону агрессивной. 3.4. Обоснование маркетинговой стратегии по матрице развити я товара/рынка. Дл я классификации продуктов и рынков в зависимости от степени неопределенности перспектив продаж или возможностей проникновени я данной продукции на данный рынок применим матрица Анзоффа (таблица 8). Таблица 8. Матрица развити я товара/рынка.

	Существующие товары	Новые товары
Существующие рынки	Углубление рынка	Разработка товаров
Новые рынки	Расширение рынка	Диверсификаци я

Маркетингова я привлекательность той или иной стратегии определ я етс я величиной продаж и веро я тного риска. При оценке опираютс я на формулу: Прогноз продаж = Потенциальный объем продаж х Величину веро я тного риска.

Каждый стратегический квадрат определ я ет направление маркетинговых усилий предпри я ти я : 1. я углублени я рынка: - я ми; - - - - я . 2. я расширени я рынка. - - - 3. я разработки товаров. - - я марка; - я ассортимента; - 4. я диверсификации. - я продукци я дл я новых рынков.

Наиболее привлекательными дл я нашего предпри я ти я на данный момент я вл я ютс я стратегии разработки товаров и диверсификации. Дл я проведени я этих стратегий требуютс я вложени я прежде всего интеллекта, знаний и умени я , с чем у нас всегда было хорошо.

Ориентаци я на углубление и расширение рынка автоматически требует наращивани я производственных мощностей, т. е. больших финансовых вливаний. Эти стратегии могут рассматриватьс я в отдаленной перспективе. 3.5. Разработка портфельной стратегии с помощью матрицы BCG . Дл я анализа услуг предпри я ти я дадим характеристику каждой из них, чтобы вы я вить ключевые направлени я де я тельности, определ я ющие миссию предпри я ти я (таблица 9). Таблица 9. Характеристика услуг.

Услуга	Абсолютна я дол я рынка	Темп роста отрасли
Установка дешевых сигнализаций	5%	Низкий
Установка противоугонных систем	20%	Низкий
Тонирование автомобильных стекол	10%	Высокий
Установка дешевых акустических систем	5%	Высокий
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизол я ци я	20%	Высокий
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	60%	Низкий
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	20%	Высокий
Ремонтные работы	Менее 1%	Высокий
Мойка, чистка, полировка автомобил я	Менее 1%	Высокий

Произвести честное позиционирование услуг на матрице BCG (рисунок4) возможности нет, т.к. нет исходных цифр дл я исчислени я относительной доли на рынке, темпов роста отрасли, индекса привлекательности и индекса устойчивости.

Получение этих цифр требует большой аналитической работы и значительных затрат, что нецелесообразно и неоправданно. SHAPE * MERGEFORMAT

Звезда

Темна я лошадка

Дойна я корова

Грустна я собака

Больша я

Маленька я

Относительна я дол я на рынке

Высокие

Низкие

Темпы роста рынка

Рисунок 4. Матрица рост/дол я рынка. По субъективным оценкам, в соответствии с критери я ми матрицы BCG , на насто я щий момент можно составить следующее разделение (таблица 10): Таблица 10. Позиционирование услуг.

Услуга	Категори я
Установка дешевых сигнализаций	Дойна я корова
Установка противоугонных систем	Дойна я корова
Тонирование автомобильных стекол	Звезда
Установка дешевых акустических систем	Собака
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизол я ци я	Дойна я корова
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	Дойна я корова
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Дойна я корова
Ремонтные работы	Темна я лошадка
Мойка, чистка, полировка автомобил я	Нет

Исход я из этого, сформулируем рекомендации по каждой услуге (таблица11). Таблица 11. Рекомендации по услугам.

Услуга	Рекомендации
Установка дешевых сигнализаций	Прин я ть стратегию удержани я .
Установка противоугонных систем	Реализовывать стратегию наращивани я
Тонирование автомобильных стекол	Реализовывать стратегию наращивани я
Установка дешевых акустических систем	Сфокусироватьс я на узком сегменте рынка
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем,	Реализовывать стратегию наращивани я
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	Прин я ть стратегию удержани я
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Реализовывать стратегию наращивани я
Ремонтные работы	Произвести инвестиции и расширить дело
Мойка, чистка, полировка автомобил я	Сфокусироватьс я на узком сегменте рынка

План практических меропри я тий в соответствии с избранными стратеги я ми разработан и уже осуществл я етс я . Ожидаетс я , что после выполнени я меропри я тий будет достигнута следующа я структура услуг (таблица 12). Таблица 12. Желаема я структура услуг.

Услуга	Категори я
Установка дешевых сигнализаций	Дойна я корова
Установка противоугонных систем	Звезда
Тонирование автомобильных стекол	Звезда
Установка дешевых акустических систем	Собака
Установка средних и дорогих акустических систем, TV систем, шумоизол я ци я	Звезда
Установка кондиционеров, обогревателей и отопителей	Дойна я корова
Монтаж спецсигналов, светотехники и датчиков	Звезда
Ремонтные работы	Звезда
Мойка, чистка, полировка автомобил я	Собака

Жирным выделены услуги, в статусе которых будут изменени я . В целом планируетс я перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытие новых дл я предпри я ти я видов де я тельности, которые укладываютс я в общий профиль работы предпри я ти я , даже если это получатс я «собаки». 3.6. Стратегические и тактические возможности предпри я ти я . Оценим возможности предпри я ти я на основе ранее проведенного SWOT – анализа.

Рассмотрим при этом наиболее важные сильные и слабые стороны, а так же угрозы и возможности. (таблица 13). Таблица 13. Варианты действий по SWOTматрице.

Сила и возможности	Сила и угрозы
Использу я силу и возможности предпри я ти я необходимо: 1. я предпри я ти я . 2. я ть ассортимент оказываемых услуг. 3. я осуществлени я . разнообразных проектов 4.	Дл я устранени я угроз при использовании силы необходимо: 1. я ть любые работы с автомобил я ми, прив я зыва я тем самым клиента к себе. 2. я ющее работать с самыми современными автомобил я ми. 3. 4.

Таблица 13. Продолжение.

Слабость и возможности	Слабость и угрозы
Возможности по устранению слабых сторон предпри я ти я это: 1. я организаци я де я тельности предпри я ти я (посменно, в выходные дни). 2. я модернизации предпри я ти я и расширени я ассортимента услуг. 3. я обучени я персонала как по повышению квалификации, так и по новым видам де я тельности. 4. я нске различных марок автомобильного оборудовани я . Это принесет дополнительный доход.	Сочетание слабости и угроз предпри я тию может привести к следующим последстви я м: 1. я потер я этого сегмента рынка вследствие невозможности ценовой конкуренции. 2. 3. я квалифицированного персонала из-за невозможности обеспечить ему предпри я тием интересную работу и достойную заработную плату. 4. я ти я .

Организаци я должна использовать все свои сильные стороны и возможности, а также старатьс я исправить слабые стороны, избега я потенциальных угроз. У организации возможны стратегические альтернативы долгосрочного развити я : ¾ ¾ ¾ я . Предпри я тие работает в отрасли с традиционной технологией, в которой нет высокой динамики развити я и быстро измен я ющихс я технологий.

Предпри я тие довольно своим положением на рынке и ключевые показатели имеют устойчивую тенденцию к росту. Таким образом, оптимальной стратегической альтернативой дл я фирмы я вл я етс я ограниченный рост.

Данной альтернативе соответствуют три возможные эталонные стратегии: стратеги я усилени я позиции на рынке, стратеги я развити я продукта и стратеги я развити я рынка. Эти стратегии св я заны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента: отрасль, положение фирмы внутри отрасли и технологию. Фирма должна пытатьс я улучшать свои услуги или начать оказывать новые, не мен я я при этом отрасли. Что касаетс я рынка, то фирма ведет поиск новых возможностей улучшени я своего положени я на существующем рынке либо перехода на новый. Таким образом, указанные стратегии, св я заны либо с изменением продукта, либо с изменением рынка.

Планируемое увеличение производственных мощностей, а так же возможности выхода на новые рынки предполагает развитие по всем трем направлени я м.

Наиболее подход я щей стратегией дл я предпри я ти я в сложившейс я ситуации я вл я етс я стратеги я развити я продукта. Выбор конкурентной (маркетинговой) стратегии по каждому продукту осуществл я етс я с помощью матрицы Портера (таблица 14), в центре внимани я которой находитс я как удовлетворение потребностей покупателей, так и конкурирующие силы рынка, а именно: потенциальные конкуренты, покупатели, поставщики, продукты-заменители и реальные конкуренты внутри отрасли.

Таблица14. Матрица Портера

Стратегическа я цель		Стратегическое преимущество
	Неповторимость (уникальность) продукта с точки зрени я покупател я	Преимущества в себестоимости
Вс я отрасль	Дифференцирование	Лидерство в области затрат
Сегмент рынка	Концентраци я на сегменте

Текущее состо я ние предпри я ти я свидетельствует о том, что оно не обладает ресурсами дл я обслуживани я всего рынка, но себестоимость продукции при этом я вл я етс я довольно высокой. И поэтому, согласно Портеру, нам следует сфокусировать свою де я тельность на дифференцировании продукта, т.е. сделать свою работу более качественной, привлека я клиентов высоким уровнем обслуживани я и общени я , а так же предлага я им оборудование высокого уровн я от ведущих производителей. 3.7. Разработка функциональных стратегий.

Маркетингова я стратеги я . Исход я из проделанных анализов и разработанных стратегий по отдельным направлени я м можно дать общие рекомендации по планированию комплекса маркетинга в соответствии с миссией и кредо предпри я ти я . Традиционно – это 5P (product, prise, plase, promotion, public relation). Товар . Дл я оказани я услуг высокого качества совершенно необходим соответствующего качества товар, т.е. то что устанавливаетс я на автомобили.

Поэтому при формировании товарного ассортимента надо придерживатьс я следующей стратегии. ¾ я в средней и высокой ценовых категори я х, т.к. они заведомо обладают соответствующим набором потребительских качеств. ¾ ¾ я непосредственно с производител я ми товаров или их официальными представительствами в России. На данный момент мы представл я ем в Бр я нске следующие брэнды: - HERTZ , AUDISON , FOCAL . - FORTRESS . - LLUMAR . - SANDEN . - WEBASTO . ¾ я плановой системы поставок небольшими парти я ми точно воврем я . Это позволит экономить финансовые ресурсы и быстро отслеживать по я вление новинок. ¾ я сь вышеописанными принципами.

Услуги. Всеми возможными способами поддерживать высокое качество услуг.

Оступитьс я и упасть можно легко и быстро, а подниматьс я долго трудно (это если еще конкуренты затоптать не успеют). Приложить усили я по переводу некоторых существующих услуг в категорию «звезд», открытию новых дл я предпри я ти я видов де я тельности, которые укладываютс я в общий профиль работы предпри я ти я , даже если это получатс я «собаки». Следить за автомобильной модой, по я влением новых видов услуг в мире и в России.

Организовывать у себ я те из них, что соответствуют профилю предпри я ти я и могут быть востребованы на бр я нском рынке.

Например: установка DVD -систем формата 5+1, дизайн экстерьера и интерьера автомобилей и др. Цены.

Жигули и Мерседес совершенно разные машины, и трудоемкость по работе с ними различаетс я в разы. К счастью, большинство клиентов это понимают.

Отсюда вытекает возможность и необходимость разработки новогоо прайс-листа на работы и услуги предпри я ти я . Основна я иде я – это введение повышающих коэффициентов, учитывающих, в какой автомобиль, что и с каким уровнем качества надо установить.

Например: цена установки одного и того же комплекта динамиков в одну и ту же машину может отличатьс я на пор я док, в зависимости от требований клиента к качеству звука и художественному оформлению установки.

Другой пример – тонирование: Волга и Audi A 6. Площадь остеклени я и расход тонировочной пленки примерно одинаковы, но конструктивные особенности автомобилей определ я ют то, что Audi делаетс я в полтора раза дольше.

Соответственно и цена на работу с ней должна быть выше. В результате прайс-лист вырастает в многостраничный документ, в котором менеджер должен ориентироватьс я легко и непринужденно и вн я тно объ я сн я ть клиенту – за что он должен платить деньги.

Продажи.

Учитыва я рекомендации по товарам, услугам и ценам автоматически приходим к заключению, что только стратеги я личных продаж может принести успех.

Необходимо переходить от практики, ориентированной просто на продажи клиентам каких-то товаров и услуг, к маркетингу взаимоотношений, ориентированному на клиента. Тогда можно будет добииватьс я удовлетворени я клиента, предоставл я я ему те товары и услуги, которые именно дл я него будут иметь высокую потребительскую ценность.

Предпри я тие перед клиентом представл я ет менеджер, он же продавец услуг предпри я ти я и соответствующих товаров.

Требовани я к нему весьма высоки.

Помимо образованности и коммуникативности самым важным я вл я етс я его опыт и профессионализм в области автосервиса и всего, что с ним св я зано.

Лучший вариант – это когда менеджер сам прошел путь от начинающего автослесар я до мастера-установщика высокого класса и везде добилс я успеха. Такой менеджер всегда готов ответить на любой вопрос клиента и предложить ему наиболее подход я щий комплекс услуг. Он же способен грамотно планировать работу предпри я ти я , что оборачиваетс я высокой эффективностью работ и , соответственно, доходами.

Процесс продажи услуги раст я нут по времени.

Заканчиваетс я он в момент передачи автомобил я клиенту после окончани я работ.

Обычно это делают мастера-установщики, которые с этим автомобилем работали.

Поэтому к ним тоже должны предъ я вл я тьс я достаточно высокие требовани я (технические знани я , правильна я речь, опр я тный внешний вид и т.д.). Реклама и имидж.

Основным направлением рекламной кампаниии дл я нашего предпри я ти я должно быть поддержание имиджа предпри я ти я , как оказывающего высококачественные услуги по дооборудованию автомобилей. Целей несколько. ¾ ¾ я тех, кто о нас не знает: донести информацию о том, что мы существуем, о наших основных видах услуг, о предполагаемом уровне качества и цен. ¾ ¾ ¾ я эффективна я реклама – «сарафанное радио», т.е. отзывы довольных клиентов. У любого автомобилиста есть друзь я -автомобилисты и друзь я друзей.

Несколько положительных отзывов от разных источников сподвигают человека обратитьс я именно к нам. Эта реклама не требует денежных вложений, но и она же сама я трудноподдерживаема я – один негативный отзыв губит дес я тки положительных. ¾ я реклама», т.к. ориентирована на нашу целевую аудиторию. ¾ я наших объемов производства очень высоки и затраты не окупаютс я . Тем неменее иногда можно позволить себе рекламу на радио дл я поддержани я имиджа успешного предпри я ти я . Маркетинговые цели и стратегии по каждой услуге. Исход я из ранее проведенного анализа жизненного цикла услуг предпри я ти я можно дать следующие рекомендации (таблица 15). Таблица 15 Маркетинговые цели и стратегии по каждой услуге.

Услуга	Товар	Цена	Распространение	Реклама	Стимулирование сбыта	Маркетинговые цели
Установка противоугонных систем	Предложить усовершенствовани я , сервис и гарантии	Равна издержкам + фиксированна я прибыль	Сформировать более интенсивное распространение	Подчеркнуть отличи я и преимущества	Увеличить меры по стимулированию сбыта	Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке
Тонирование стекол автомобилей	Предложить усовершенствовани я , сервис и гарантии	Разнообразить номенклатуру	Сформировать более интенсивное распространение	Подчеркнуть отличи я и преимущества	Увеличить меры по стимулированию сбыта	Увеличить прибыль, отстаивать свою долю на рынке
Установка качественной акустики и видео	Предложить усовершенствовани я , сервис и гарантии	Равна издержкам + фиксированна я прибыль	Сформировать избирательное распространение	Добитьс я ознакомлени я с товаром первых приверженцев	Использовать интенсивные меры дл я стимулировани я сбыта	Создать возможность ознакомитьс я с товаром и попробовать его
Установка кондиционеров, отопителей	Предложить базовый товар	Равна издержкам + фиксированна я прибыль	Сформировать избирательное распространение	Подчеркнуть отличи я и преимущества	Использовать интенсивные меры дл я стимулировани я сбыта	Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки
Установка люков	Прекратить или предложить базовый товар	Равна издержкам + фиксированна я прибыль	Действовать избирательно, отказыватьс я от неприбыльных каналов распространени я	Сократить до минимума	Сократить меропри я ти я по стимулированию до минимума	Сократить расходы и выкачать ресурсы из торговой марки

Производственна я стратеги я . Производственна я стратеги я представл я ет собой долгосрочную программу действий по созданию продукта организации.

Система целей производственной стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровн я и формировать свою особую производственную ветвь общего дерева стратегических целей организации.

Основна я цель производственной стратегии – это создание и укрепление базы дл я реализации стратегии маркетинга.

Основные направлени я производственной стратегии предпри я ти я на данный момент совпадают с ближайшими производственными цел я ми: 1. 2. 3. я йство. 4. 5. я механизаци я работ. 6. я высококачественного оборудовани я и использовани я новейших технических разработок.

Стратеги я управлени я персоналом. При проведении анализа внутренней среды предпри я ти я была рассмотрена существующа я структура предпри я ти я и определены ее недостатки. Дл я успешной реализации стратегии развити я , особенно маркетинговой и производственной, структура предпри я ти я должна быть реорганизована следующим образом (рисунок 5).

Директор

Зам. директора Менеджер Продавец услуг Главный инженер

Бухгалтер

Помошник бухгалтера Секретарь

Бригада установщиков систем охраны

Бригада тонировщиков

Старший мастер Ответственный за склад и снабжение

Мастер по ремонту оборудовани я и помещений

Бригада по ремонту стекол

Бригада мойщиков

Бригада установщиков кондиционеров и отопителей

Бригада установщиков аудио и видео

Бригада по ремонту электрики и механики

Рисунок 5. Организационна я структура предпри я ти я . Это позвол я ет: с одной стороны разгрузить менеджера и секретар я , чтобы они удел я ли больше внимани я работе с клиентами; с другой – позволит установщикам работать эффективнее, так как они перестанут отвлекатьс я на решение непроизводственных вопросов.Бригады здесь я вл я ютс я смежными по профилю работ. Умени я и знани я сотрудников позвол я ют каждому из них выполн я ть разные работы, специализиру я сь на каких-то отдельных видах.

Благодар я этому есть возможность гибко планировать разные работы и состав бригад в зависимости от загруженности и текущего спроса на различные услуги.

Сейчас в стадии разработки находитс я пакет документов который систематизирует и упростит взаимоотношени я подразделений предпри я ти я с клиентами и между собой. Кроме этого планируетс я еще р я д меропри я тий по работе с персоналом: ¾ я ти я х в Бр я нске и за его пределами. ¾ я тых в производстве и продвижение вверх более опытных сотрудников. ¾ я зи с Бр я нской Государственным Техническим Университетом и другими Вузами, выпускающими специалистов нужного предпри я тию профил я , дл я отбора наиболее квалифицированных и талантливых молодых специалистов. А так же с учебными заведени я ми, выпускающими специалистов необходимых рабочих профессий. ¾ - 1 мес я ц дл я принимаемых на работу сотрудников. ¾ ¾ я рные (не реже 1 раза в год) аттестации сотрудников. ¾ я я мотивацию не только заработной платой, но предоставлением сотрудникам возможности карьерного роста, повышени я уровн я образовани я и квалификации, а также получени я морального удовлетворени я от работы, за счет установлени я теплых и дружеских отношений между работниками, основанных на взаимном уважении и поддержке.

Финансова я стратеги я . Финансова я стратеги я фирмы представл я ет собой набор конкретных действий по управлению финансовыми результатами и обеспечению организации финансовыми ресурсами. С истема целей финансовой стратегии должна логически вытекать из основных стратегических целей 1-го уровн я , учитывать маркетинговую и производственную стратегии и формировать свою особую финансовую ветвь общего де рев а стратегических целей организации.

Специфика финансовой стратегии заключаетс я в том, что с одной стороны, она я вл я етс я функциональной стратегией, а с другой – объедин я ет все стратегии (и функциональные и общекорпоративные) и описывает их через «универсальный я зык бизнеса» – деньги, показыва я , таким образом, каких финансах результатов достигнет организации при следовании разработанным стратеги я м.

Предпри я тие работает по упрощенной системе налогообложени я и не составл я ет баланс.

Внутренний финансовый учет и контроль осуществл я етс я дл я собственных нужд предпри я ти я . Финансовое планирование ведетс я в самом простом виде.

Предпри я тие развиваетс я на свои заработанные средства.

Заемные средства не привлекаютс я , так как еще не разработана стратеги я их использовани я . Высокие ставки по кредитам отрабатывать пока еще экономически не выгодно, по крайней мере при существующем объеме работ и том увеличении, которое реально планируетс я . В св я зи с этим принимаетс я финансова я стратеги я , можно сказать, «от противного». То есть: 1. я етс я план очередности меропри я тий по развитию предпри я ти я с разбивкой по важности и требуемым затратам. 2. я ц, квартал, год) руководство предпри я ти я , изучив финансовые результаты де я тельности предпри я ти я , принимает решение: на какие меропри я ти я и сколько потратить денег, или пока не тратить вообще, создава я резерв средств. Это консервативна я финансова я стратеги я в чистом виде. Но эта стратеги я не отмен я ет возможность работы с заемными средствами.

Ситуаци я на рынке, в том числе и банковском, мен я етс я посто я нно.

Вопрос о привлечении кредита может быть рассмотрен в случае открыти я на предпри я тии новой услуги из категории «Звезд», причем очень я рких.

Подробности будут изложены в главе 4. 3.8. Выводы по главе 3. В этой главе даны рекомендации по стратегии развити я предпри я ти я в целом и по отдельным функци я м. Мисси я и кредо предпри я ти я ориентированы на возможно дорогое, но качественное удовлетворение запросов клиентов и создание возможно лучших условий дл я работы персонала предпри я ти я . Цели предпри я ти я нос я т ограниченный характер и направлены на сохранение статуса предпри я ти я как высококлассного установочного пункта и увеличение существующей рыночной доли по некоторым видам услуг.

Наиболее привлекательными дл я нашего предпри я ти я на данный момент я вл я ютс я стратегии разработки товаров (услуг) и диверсификации. Они в себ я включают перевод некоторых существующих услуг в категорию «звезд» и открытие новых дл я предпри я ти я видов де я тельности, которые укладываютс я в общий профиль работы предпри я ти я . Дл я решени я этих вопросов, как и других, более мелких, предлагаетс я реорганизовать структуру предпри я ти я в соответствии с предложенной схемой. Глава 4. Пример бизнес-плана организации поста по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей. 4.1. Цели проекта. В предыдущих главах работы сделан анализ положени я предпри я ти я «Автодом-Атэкс» и на основе этого анализа даны рекомендации по стратегии развити я . Наиболее привлекательной стратегией выгл я дит диверсификаци я . Теперь необходимо определить: какое из направлений де я тельности необходимо развивать в первую очередь? Ответ очевиден: необходимо развивать комплекс услуг по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей.

Причины такого решени я следующие: ¾ ¾ я нные клиенты охотно воспользуютс я этой услугой у нас; ¾ я тием; ¾ я в общий профиль де я тельности предпри я ти я ; ¾ я ти я имеет достаточно высокий уровень квалификации, необходимо лишь минимальное обучение; ¾ я тие имеет возможность вз я ть в аренду производственные площад я ми дл я размещени я поста по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей.

Горизонт планировани я при осуществлении проекта примем как среднестатистический по данному виду де я тельности, то есть 3 года. Дата начала реализации проекта 01.06.2006 г. 4.2. Описание вида де я тельности.

Устранить в автомобиле ту или иную неисправность в общем-то несложно. И, как правило, относительно недолго.

Данное утверждение, правда, справедливо только в том случае, когда соблюдены три услови я : известно, как, чем и что именно надо делать. Если с первыми двум я , как правило, проблем никогда не возникает, то третье зачастую становитс я насто я щим камнем преткновени я . Прежде всего это касаетс я проблем, св я занных с двигателем и различными электронными системами, коими современные автомобили нафаршированы, что называетс я , по самую крышу. Таким образом, правильна я идентификаци я причин сбоев и неисправностей сегодн я вышла на первый план, что дает нам право говорить даже о новой специальности в автосервисе – диагносте.

Резкое увеличение количества автомобилей, оборудованных электронными системами впрыска топлива, привело к ощутимому повышению спроса на услуги, св я занные с диагностикой технического состо я ни я и ремонтом таких автомобилей. В первую очередь особенно тщательной диагностики требуют системы управлени я двигателем (СУД). Техническое состо я ние системы управлени я двигателем автомобил я относитс я к числу важнейших факторов, вли я ющих на т я говые и скоростные показатели автомобил я в целом.

Практическое решение задачи диагностировани я технического состо я ни я и ремонта СУД невозможно без использовани я специальных технических средств, большинство из которых я вл я ютс я измерительными приборами. Можно самим себе на ровном месте создавать всевозможные ребусы, затем натужно «морщить ум» в поисках ответов и долго мучитьс я в попытках решить задачу, какому же диагностическому прибору следует отдать предпочтение. А можно пойти по более простому и естественному пути.

Просто пон я ть, какие именно приборы дл я диагностики двигател я и его систем сегодн я существуют и что именно с их помощью можно узнать. И также пон я ть, что дл я полноценной диагностики двигател я нужен некий комплект оборудовани я . А пон я в это, составить ту его конфигурацию, котора я наилучшим образом соответствует тем или иным конкретным потребност я м. 4.3. Необходимое оборудование и его подбор. Во-первых, все оборудование дл я диагностики двигателей можно разделить на несколько групп, кажда я из которых выполн я ет свой круг задач.

Определить эти группы можно примерно так: 1) я ; 2) 3) я . Перва я группа приборов представл я ет собой набор устройств, предназначенных дл я установлени я св я зи с блоками управлени я автомобилей и выполнени я таких процедур, как чтение и стирание ошибок, чтение текущих значений датчиков и внутренних параметров системы управлени я , проверка работоспособности исполнительных устройств, адаптаци я системы управлени я при замене отдельных агрегатов автомобил я или при капитальном ремонте двигател я . Эта группа диагностических приборов развиваетс я очень динамично и каждый год приносит новые возможности сканеров и новые имена их производителей. В принципе, сканеры можно сравнивать друг с другом по таким параметрам, как таблица примен я емости по типам автомобилей и перечню автомобильных систем, набор функций, реализованных в сканере по каждому автомобилю или системе, способу модернизации программного обеспечени я . В сочетании с ценой устройств можно составить сравнительную таблицу, котора я даст приблизительное представление о том, стоит или нет приобретать данную модель сканера.

Почему приблизительное соответствие, спросите вы? Потому, что фирмы производители сканеров не имеют пр я мой св я зи с производител я ми автомобилей и, следовательно, из 10 моделей автомобилей данного года выпуска всегда может попастьс я один-два, который были пропущены при проектировании сканера – об этом производитель узнает только от конечных покупателей или не узнает вовсе. Кроме того, покупатели диагностического оборудовани я часто могут страдать от того, что менеджеры торгующих оборудованием фирм не имеют достаточной информации о предмете торга и замен я ют ее собственным красноречием. По оценкам р я да автосервисов, активно занимающихс я диагностикой, иметь набор сканеров дл я всех автомобилей с расширенными возможност я ми (вплоть до адаптации) экономически нецелесообразно, а при отсутствии должным образом подготовленного персонала еще и опасно – неправильные действи я при вмешательстве в работу блока могут привести к ухудшению работы системы управлени я двигателем и, как следствие, вызвать ненужные проблемы в отношени я х с клиентом. При выборе моделей сканеров надо принимать во внимание специализацию сервиса и перечень наиболее часто обслуживаемых моделей (например, если к вам в год приезжает один автомобиль Fiat, то приобретать сканер специально дл я его обслуживани я вр я д ли целесообразно). Кроме того, можно иметь один-два сканера с средним набором функций, но с широким набором моделей автомобилей – при этом вы в большинстве случаев решаете поставленные задачи, а функциональные недостатки сканеров компенсируете при помощи универсального оборудовани я из второй и третьей групп. Во второй группе собраны устройства, которые могут быть использованы дл я диагностики любых двигателей – физика работы двигател я не зависит от способа управлени я . Все эти устройства используютс я дл я обнаружени я неисправностей, а также дл я проверки показаний сканеров, так как ни одна электронна я система не может проверить саму себ я с абсолютной достоверностью – например, подсос воздуха во впускном коллекторе может вызвать по я вление сообщени я об отказе расходомера воздуха и т.д. При отсутствии нижеперечисленных приборов вы зачастую выносите решение о замене того или иного датчика без должной проверки и можете впоследствии попасть в скандальную ситуацию, в которой, как известно, победителей не бывает.

Наиболее известные представители этой группы: Газоанализаторы.

Газоанализаторы и дымомеры. Общую картину технического состо я ни я любого двигател я внутреннего сгорани я может дать анализ выхлопных газов. При сгорании топливно-воздушной смеси в цилиндрах двигател я образуютс я различные химические вещества. Это СО, NОX, СН, О2 и некоторые другие.

Анализ процентного содержани я каждого из этих соединений в выхлопных газах позвол я ет судить о рабочих процессах, происход я щих в двигателе, и вы я вл я ть причины отклонений от нормы.

Методика оценки исправности двигател я по качеству отработавших газов - это тема дл я отдельного разговора, сейчас же пойдет речь только о приборах, выполн я ющих эту проверку.

Поскольку в бензиновом и дизельном двигател я х используютс я разные виды топлива, образуютс я различные компоненты в отработанных газах, то дл я их проверки используютс я разные приборы: газоанализатор – дл я бензиновых двигателей и дымомер – дл я дизельных.

Функциональность газоанализатора определ я етс я количеством измер я емых параметров. В последнее врем я измерени я двух основных газов СО и СН стало недостаточно дл я качественной диагностики двигател я , газоанализаторы последнего поколени я – четырехкомпонентные (СО, NОX, СН и О2) с вычисл я емым коэффициентом (л я мбда). Коэффициент – величина относительна я и показывает соотношение топлива и воздуха в рабочей смеси.

Некоторые модели газоанализаторов могут измер я ть напр я жение в бортовой сети автомобил я , температуру и так далее.

Большинство газоанализаторов конструктивно выполнены как автономные устройства и вывод я т результаты измерений на цифровой дисплей. Также многие модели могут иметь встроенное печатающее устройство.

Совсем недавно по я вились модели, позвол я ющие выводить результаты измерений на персональный компьютер. Это позвол я ет представить информацию в виде графиков и диаграмм, а подключение к одному ПК сканера, мотор-тестера и газоанализатора делает такой комплекс превосходным инструментом дл я диагностики автомобил я . Как уже говорилось, анализ отработавших газов показывает только общую картину состо я ни я двигател я , вы я вить конкретного виновника неисправности позвол я ют сканер и мотор-тестер, предназначенные дл я проверки отдельных систем двигател я . Измерители давлени я . В этой группе приборов, один представитель которой – компрессометр - давно любим всеми автосервисами, есть существенное прибавление. В первую очередь это тестер давлени я топлива, которого не было в автосервисах, рассчитанных на ремонт карбюраторных автомобилей.

Главные характеристики этого прибора – это диапазон измер я емого давлени я (обычно он колеблетс я от 0 до 6..8 бар) и перечень переходных штуцеров дл я подключени я к топливным системам различных автомобилей. Также приобрели большую попул я рность тестер утечек клапанно-поршневой группы, позвол я ющий более точно в сравнении с компрессометром определить место и характер нарушени я герметичности камеры сгорани я , вакууметр, позвол я ющий оценить правильность работы впускной системы двигател я , и тестер противодавлени я катализатора, позвол я ющий оценить пропускную способность катализатора.

Специализированные автомобильные тестеры. При ремонте контактных систем зажигани я специализированный автомобильный тестер часто был достаточен дл я поиска отказов в этой системе. При преобладании электронных систем зажигани я его возможности дл я их диагностики я вно недостаточны, на первый план выход я т автомобильные осциллографы и мотор-тестеры, обладающие по сравнению с ним гораздо большими возможност я ми.

Стробоскопы. Хот я установка зажигани я в большинстве инжекторных двигателей невозможна, но проверочные значени я дл я систем зажигани я все равно существуют и своевременное определение несоответстви я расчетного и реального углов опережени я зажигани я часто помогает определить характер неисправности. Но дл я проверки угла опережени я зажигани я в инжекторных двигател я х необходимо использовать стробоскопы, оборудованные регулировкой задержки вспышки, так как эти двигатели обычно не имеют отдельной метки дл я установки опережени я зажигани я . Специализированные автомобильные осциллографы. Эти приборы имеют набор специализированных датчиков (высокое напр я жение, разрежение, ток) и специальную систему синхронизации с вращением двигател я при помощи датчика тока свечи первого цилиндра. который позвол я ет производить диагностику системы управлени я двигателем по любым параметрам. При этом они сохран я ют возможности универсального осциллографа и, следовательно могут использоватьс я дл я проверки работы практически всех электрических цепей автомобил я . Кроме того, они могут замен я ть р я д отдельных устройств, примен я емых дл я диагностики – например, при наличии в составе автомобильного осциллографа датчика разрежени я вам уже не потребуетс я приобретать вакууметр. Мотор-тестеры.

Измерительна я часть мотор-тестера в основном совпадает с измерительной частью автомобильного осциллографа.

Отличи я мотор-тестеров заключаютс я в том, что он может не только отображать осциллограммы любых измер я емых цепей, но и производить комплексные оценки работы двигател я сразу по нескольким параметрам (динамическа я компресси я , разгон, сравнительна я эффективность работы цилиндров и т.д.), что позвол я ет существенно снизить врем я на поиск неисправности. При закупке оборудовани я также необходимо учесть, что неотъемлемой частью мотор-тестеров часто я вл я ютс я такие устройства, как газоанализатор, стробоскоп и т.д – поэтому, хот я цена мотор-тестера достаточно высока, при его покупке потери в общей сумме будут относительно невелики по сравнению с приобретением отдельных автомобильного осциллографа, газоанализатора и стробоскопа. Треть я группа приборов представл я ет собой оборудование дл я углубленной проверки системы управлени я двигателем и ее отдельных узлов. В ее составе: Имитаторы сигналов датчиков.

Предназначены дл я проверки реакции блока на изменение сигналов отдельных датчиков (например, датчиков температуры или положени я дроссельной заслонки) – в некоторых случа я х блок управлени я может не реагировать на изменение сигнала от датчика, и этот факт может быть восприн я т как отказ датчика.

Тестер форсунок. В начальной стадии развити я диагностики такие устройства достаточно активно продавались на рынке, но в последнее врем я предпочтение отдаетс я стендам чистки и проверки форсунок – в их составе проверка, а при необходимости и чистка форсунок может быть проведена более качественно. Кроме того, эти стенды сами по себе создают отдельный набор платных услуг, отдача от которых с каждым годом увеличиваетс я . Вакуумный насос. Этот прибор позвол я ет проверить работоспособность исполнительных устройств, приводимых в действие разрежением во впускном коллекторе (например, клапан дожига или клапан продувки катализатора), а также произвести проверку датчика разрежени я во впускном коллекторе на остановленном двигателе.

Тестер свечей зажигани я . Позвол я ет визуально проверить работу свечей зажигани я без установки их на двигатель. В некоторых тестерах имеетс я возможность проверки свечи под давлением, т.е. в услови я х, приближенным к реальным.

Высоковольтный разр я дник. Эти устройства позвол я ют проверить работу системы зажигани я автомобил я на нагрузку, приближенную к реальной. Дл я систем зажигани я с механическим распределителем используетс я разр я дник с воздушным зазором 10 мм, дл я современных систем зажигани я без распределител я – 20-21 мм. Итак, мы решились зан я тьс я диагностикой и ремонтом. Исход я из вышеизложенного, позволим себе дать несколько рекомендаций по комплектации поста диагностики и некоторые правила, которые необходимо соблюдать в диагностической работе.

Простейшее решение. В первую очередь самый необходимый прибор – это газоанализатор, причем лучше всего четырехкомпонентный с вычисл я емым коэффициентом л я мбда ( ). Диагностика двигател я , как основного агрегата автомобил я , без этого прибора просто невозможна.

Выбрав модель с возможностью электрических измерений, вы немного перекроете возможности мотор-тестера.

Компрессометр и манометр топливной системы - достаточно недорогие, но при я тные мелочи в наборе диагноста.

Простейша я установка дл я промывки форсунок станет огромным подспорьем, когда вы столкнетесь со случа я ми плохого качества рабочей смеси в обследуемых автомобил я х.

Мобильный или стационарный пост.

Следующий вопрос – какой пост диагностики дл я нас более предпочтителен: стационарный или мобильный? Если мы оборудуем пост диагностики на станции технического обслуживани я , то надо обратить внимание на возможность комплектации оборудовани я вокруг персонального компьютера (ПК). Это позволит создать из сканера, мотор-тестера и газоанализатора единый диагностический комплекс с возможностью обновлени я программного обеспечени я . Кроме этого, ПК может содержать огромную базу данных по обслуживаемым автомобил я м, что само по себе я вл я етс я огромным подспорьем в работе. Если предполагаетс я вести выездную работу (техническа я помощь на дороге), то надо обратить внимание на возможность работы приборов от бортовой сети автомобил я . Хот я при использовании ноутбука можно сохранить мобильность и использовать вышеуказанные преимущества ПК. Разномарочность автомобилей и их возраст накладывают определенные ограничени я на выбор оборудовани я . В первую очередь это касаетс я выбора сканера. Как говорилось выше, сканер жестко прив я зан к марке автомобил я , даже год выпуска автомобил я и марка «бортового компьютера» могут повли я ть на качество и возможность или невозможность диагностики как таковой. При выборе сканера основное внимание - на перечень марок и годов выпуска автомобилей, которые поддерживает сканер, набор кабелей дл я подключени я к контрольному разъему автомобил я , а также возможность изменени я программного обеспечени я сканера дл я расширени я возможностей.

Хотелось бы еще раз обратить внимание на сканеры, работающие с персональным компьютером – ПК обладает практически неограниченными возможност я ми по обновлению программного обеспечени я , и при необходимости вам понадобитс я только дополнительный кабель. Кроме перечисленных приборов дл я эффективной работы создаваемого поста требуетс я приобрести: ¾ я автомобилей – 1 шт.; ¾ ¾ ¾ я дно-пусковое устройство – 1 шт; ¾ ¾ Обзор рынка предлагаемого к продаже оборудовани я показал следующее.

Продажи интересующего нас оборудовани я , его монтаж, обслуживание и ремонт, а также обучение персонала и техническую поддержку осуществл я ют п я ть наиболее крупных фирм: ¾ ¾ ¾ ¾ ¾ На основании долгого и кропотливого изучени я коммерческих предложений этих фирм было прин я то решение о сотрудничестве с компанией «Диамакс холдинг». Она находитс я по адресу: 109451, г.

Москва, ул.

Братиславска я , 5 Тел: +7 (095) 771-13-08, 658-56-71 Факс: (095) 658-56-71 E-mail: main@diamax.ru Вот что предлагает нам «Диамакс» (приложение 6): Дл я удобства расчетов полученную сумму округлим до величины в 400000 рублей.

Амортизаци я оборудовани я будет вычисл я тьс я исход я из того, что остаточна я стоимость за три года уменьшитс я на 50%. Ежемес я чно, соответственно, получаетс я 1.4%, или 5600 рублей. План размещени я оборудовани я сейчас разрабатываетс я . На посту имеетс я возможность работы с двум я автомобил я ми одновременно. То есть пост диагностики и ремонта будет иметь два машиноместа. Обща я площадь составл я ет 50 кв.м. Это означает 20% прирост существующих производственных площадей.

Арендна я плата 70 руб./кв.м/мес, или 3500 рублей в мес я ц за планируемую площадь.

Расходы на содержание и обслуживание арендуемого помещени я добав я т к существующим расходам предпри я ти я по этой статье 20% или 2000 рублей ежемес я чно.

Таблица 16. Расходы на оборудование.

Оборудование	Цена руб.
Универсальный диагностический комплекс DTS-25.2.	195000
Комплект дл я измерени я давлени я топлива ИД-У	11800
Установка дл я очистки топливной системы бензиновых и дизельных двигателей. Carbon Cleaner System II.	51300
Стационарный 2-стоечный подъемник П3-Т-СП	77000
Стойка трансмиссионна я гидравлическа я СГ-1, 2 шт.	21600
Домкрат гидравлический подкатной К 4845	3300
Верстак 22.2-25-G 5015, 2 шт.	26400
Зар я дно-пусковое устройство (ориентировочно)	2500
Набор ручного инструмента (ориентировочно)	10000
Итого:	398900

4.4. Персонал.

Основное назначение диагностики автомобил я – это поиск и обнаружение неисправной системы автомобил я и двигател я , в частности. Часто восстановление контакта в цепи того или иного датчика предотвращает «капитальный» ремонт двигател я , поэтому качество диагностики в первую очередь зависит от человека, от диагноста. От него же зависит и реакци я клиента.

Поэтому следует предварительно обучитьс я всем премудрост я м процесса. Дл я этого существуют специальные курсы, при выборе которых нужно обращать внимание на следующее: ¾ ¾ я и подсистем двигател я внутреннего сгорани я (узлов, датчиков, исполнительных механизмов и т. д.); ¾ я ти я , как неотъемлема я часть программы, должны проводитьс я в реальных услови я х станции техобслуживани я автомобилей и лучше всего с использованием оборудовани я , на котором вам работать в дальнейшем. При покупке оборудовани я не стоит стесн я тьс я спрашивать у продавца о наличии таких подготовительных курсов – подготовку специалистов и дальнейшую поддержку могут обеспечить только те компании, которые относ я тс я к данному направлению де я тельности со всей серьезностью. И самое главное, нельз я забывать о том что быстро и грамотно проведенна я диагностика, способность точно отловить «виновника» проблем автовладельца может способствовать только росту авторитета предпри я ти я и, как следствие, увеличению числа благодарной клиентуры.

Поэтому прин я то решение об обучении двух самых квалифицированных сотрудников и переводе их на этот вид де я тельности. На их прежние места будут нан я ты дополнительно 2 человека. Что приведет к увеличению вмененного налога на предпри я тие в целом. Эти расходы можно смело отнести на создаваемое подразделение.

Ситуаци я по курсам обучени я примерно така я же как и по оборудованию.

Принимаетс я решение об обучении двух сотрудников на курсах «Диамакс холдинг» (приложение 6). Стоимость обучени я составит 10000 рублей.

Заработна я плата производственного персонала сдельна я и составл я ет 40% от суммы, оплаченной клиентом за выполненные работы.

Рассчитываетс я по графе «Работа» в бланке «Заказ на выполнение работ с автомобилем» (Приложение 8). Содержание и обслуживание дополнительного помещени я потребует увеличени я расходов на содержание непроизводственного персонала на20% или 1000 рублей в мес я ц. 4.5. Финансовый план. Этот раздел - важнейша я составна я часть бизнес-плана, призванный обобщить материалы предыдущих частей и представить их в стоимостном выражении.

Финансовый план составл я етс я на весь период реализации проекта. При составлении финансового плана анализируетс я состо я ние наличности, устойчивость предпри я ти я , источники и использование средств. В заключении определ я етс я срок окупаемости или точка самоокупаемости.

Сводный прогноз доходов и расходов разрабатываетс я на каждый год. Дата начала проекта: 01.06.2006. Продолжительность: 3 года.

Период времени от даты, на которую актуальны исходные данные, до даты начала проекта 6 мес.

Основна я валюта проекта: рубли.

Единицы измерени я продукта (услуги): нормочасы (н/ч). 4.5.1. Прогноз объема реализации услуг.

Прогноз строитс я на следующей основе: ¾ я предпри я ти я ; ¾ ¾ ¾ я нске.

Определим: сколько нормочасов теоретически мы можем продать в мес я ц. Имеем: 2 человека работают по 8 часов 21 день в мес я ц. 2 * 8 * 21=336 н/ч в мес я ц. Это в идеальном случае при загрузке на 100%. Однако реально это совсем не так. В этом случае нужно использовать ключевые показатели сервиса, такие как продуктивность и эффективность.

Продуктивность есть показатель использовани я рабочего времени механиками, иногда называемый загрузкой. Она рассчитываетс я как отношение продуктивного времени (времени работы над заказами) к времени присутстви я механиков на рабочем месте (перерыв на обед не в счет). Эффективность же отображает использование времени работы над заказами и равна отношению проданных часов к времени присутстви я механиков на рабочем месте. При этом не имеет значени я , были ли эти часы проданы клиентам либо были работой по гарантии. В практике автосервиса известен средний показатель дл я продуктивности 65–85 %. Дл я эффективности средний показатель 90–110 %, максимально возможный 120%. Дл я стабильно работающего предпри я ти я , как показывает практика, загрузка (продуктивность), при которой предпри я тие начинает приносить прибыль, составл я ет от 55 до 70%. Анализ положени я предпри я ти я показал что при ценах, больших чем у конкурентов, предпри я тие имеет максимально возможную загрузку в целом.

Предположим, что и при осуществлении данного проекта будет так же.

Квалификаци я персонала высока, примем эффективность его работы за 100% и дальше о ней речи вести не будем.

Анализ конкурентов вы я вил, что средн я я по Бр я нску цена на услуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобил я составл я ет 400 руб. за нормочас.

Заниматьс я ценовым демпингом бессмысленно, цена дл я расчетов принимаетс я такой.

Прогнозиру я объем реализации необходимо учитывать возможный спрос. Дл я расчетов примем коэффициент загрузки Кз: ¾ ¾ ¾ Отмечу, что загрузка на 100% реальна при максимальных продуктивности и эффективности (85% * 120%=100%), а также при посто я нной очереди клиентов.

Теперь можно составить прогноз объема реализации услуг за мес я ц в денежном выражении в зависимости от загрузки. Объем продаж будет: ¾ ¾ ¾ 4.5.2. Расходы и привлечение денежных средств. Мы знаем, что нам надо и сколько это стоит.

Теперь попытаемс я подсчитать величину первоначальных расходов и текущих издержек.

Таблица 17. Первоначальные расходы.

Покупка оборудовани я	400000
Доставка и монтаж оборудовани я	20000
Подготовка помещени я (электропроводка, освещение, вентил я ци я и т.д.)	20000
Обучение персонала	10000
Всего	450000

Именно столько денег надо вложить в проект. Дл я их получени я придетс я обратитьс я в банк за кредитом.

Предпри я тие обслуживаетс я в Бр я нском филиале ОАО «ЮНИКОРБАНК». Прин я то решение не привлекать собственные средства предпри я ти я , так как это может нанести ущерб существующим видам де я тельности. Тогда получаетс я : ¾ - 450000; ¾ ¾ я чно равными дол я ми.

Кредит может быть получен на срок от одного года до трех лет.

Соответственно ежемес я чные выплаты будут разными (таблица 18). Таблица 18. Ежемес я чные выплаты по кредиту.

Выплаты	Кредит вз я т
на 1 год	на 2 года	на 3 года
Возврат кредита	450000	450000	450000
Проценты за кредит	90000	180000	270000
Итого	540000	630000	720000
Ежемес я чные выплаты	45000	26250	20000

Анализиру я таблицу видно: чем больше срок кредита, тем меньше ежемес я чные выплаты. Это важно! Надо выбрать оптимальный, а значит и самый выгодный вариант.

Текущие издержки предпри я ти я традиционно дел я тс я на посто я нные и переменные.

Поскольку продуктом предпри я ти я я вл я етс я услуга, расчет издержек ведетс я на мес я ц. Так организован управленческий учет на предпри я тии. К посто я нным издержкам предпри я ти я по создаваемой услуге отнесем следующие (таблица 19). Таблица 19. Посто я нные издержки.

Аренда помещени я	3500
Амортизаци я оборудовани я	5600
Расходы на содержание и обслуживание помещени я	2000
Расходы на содержание непроизводственного персонала	1000
Вмененный налог	3200
Расходы на рекламу	1600
Итого:	15900

Пока еще в посто я нных издержках не учтены выплаты по кредиту.

Рассмотрим теперь предполагаемые посто я нные издержки (таблица 20) учитыва я данные из таблицы 18. Что будет происходить в течение трех лет существовани я проекта в зависимости от срока кредита? Таблица 20. Посто я нные ежемес я чные издержки по годам в зависимости от срока кредита.

Годы реализации проекта	Кредит вз я т
на 1 год	на 2 года	на 3 года
1-й год	60900	42150	35900
2-й год	15900	42150	35900
3-й год	15900	15900	35900

Переменные издержки включают в себ я : зарплата производственному персоналу; расходы на материалы; энергию на производственные нужды.

Переменные издержки завис я т от объема продаж услуг предпри я ти я . В зависимости от спроса они будут следующими: (таблица 21). Таблица 21. Переменные издержки.

Издержки	Коэффициент загрузки
0.4	0.7	1
Зарплата производственному персоналу	21500	37630	53760
Расходы на материалы	1200	2100	3000
Энерги я на производственные нужды	400	700	1000
Итого	23100	40430	57760

4.5.3. Анализ безубыточности. Мы знаем все предполагаемые расходы и доходы за все врем я существовани я проекта при разных услови я х кредитовани я и разном спросе на услуги.

Теперь можно определить точки безубыточности дл я каждого из вариантов развити я событий. Дл я простоты и нагл я дности сделаем это графическим способом (рисунок 6) на основании данных, вз я тых из раздела 4.5.1 и таблиц 20 и 21. Графики стро я тс я дл я первого года существовани я проекта потому что: ¾ ¾ я ютс я ; ¾ я обычно самый т я желый. SHAPE * MERGEFORMAT

1

0.79

0 .45

35.9

42.15

60.9

Тыс.руб.

134.4

FC 3

FC 2

VC

FC 1

TC 3

TC 2

TC 1

Доход

0 .55

0 .7

Кз

Рисунок 6. Точки безубыточности. Здесь показан доход в зависимости от коэффициента загрузки и величины издержек в зависимости от срока возврата кредита и коэффициента загрузки. FC , VC , TC – издержки посто я нные, переменные и полные соответственно. Числа 1, 2, 3 – количества лет возврата кредита. Точки безубыточности наход я тс я на пересечении пр я мой доходов с пр я мыми полных издержек TC 1, TC 2, TC 3. На оси абсцисс Кз соответственно определ я ютс я коэффициенты загрузки Кз1, Кз2, Кз3. Это коэффициенты минимальной загрузки создаваемого поста, при которых обеспечиваетс я безубыточность и учитываетс я срок возврата кредита. Дл я того чтобы эти коэффициенты определить точно, воспользуемс я элементарной математикой.

Составим уравнени я доходов D и расходов R . D = Dmax * Кз R = VCmax * Кз + FC В точках безубыточности доходы равны расходам. Dmax * Кз = VCmax * Кз + FC Сделав несложные преобразовани я , получим: Кз = FC / ( Dmax – VCmax ) Здесь Dmax и VCmax – максимально возможные доходы и переменные издержки при полной загрузке, когда Кз = 1. В конечном итоге получаютс я следующие минимально допустимые коэффициенты загрузки, обеспечивающие безубыточность в первый год существовани я проекта. Они разные, и их величина зависит от планируемых выплат по кредиту. Тут же получаем тот минимальный объем продаж Q , который обеспечит покрытие издержек, и определит себестоимость мес я ца работы станции: ¾ объем продаж Q 1 = 106180 руб.; ¾ Q 2 = 73920 руб.; ¾ Q 3 = 60480 руб. На первый взгл я д кажетс я , что все хорошо! Проект может окупитьс я даже если вз я ть кредит всего на год, и оставшиес я два года своего существовани я будет приносить прибыль. Но это на бумаге. В реальной жизни все сложнее.

Поэтому проанализируем подробнее все варианты. Какой окажетс я предпочтительнее? 4.5.4. Анализ вариантов проекта, прибыль. Зна я показатели, мы можем определить проектную мощность нашего предпри я ти я — тот максимум, выше которого автосервис заработать не сможет.

Ограничени я в этом случае таковы: выше 85 %, максимум 90 % загрузки никака я организаци я обеспечить не может.

Потери будут возникать из-за необходимости вывезти автомобиль с выполненными работами и поставить на рабочее место другой, из-за необходимости исправлени я недоработок, дол я которых обычно составл я ет пор я дка 1–3 % от рабочего времени механика.

Необходимо также убирать рабочее место и сдавать специальный инструмент, поскольку в нормативы данные работы не вход я т. Одним словом, у загрузки есть граница. Есть она и у эффективности.

Никакие навыки или способности не дадут без халтуры выполн я ть работы быстрее, чем на треть норматива производител я . Безусловно, существуют процедуры, благодар я которым можно выполн я ть определенные работы, сохран я я качество.

Однако такие случаи весьма редки, и тогда лучше предлагать работы по стоимости, соответствующей фактической длительности данной работы, нежели впаривать клиенту по прежней, фактически завышенной цене. Еще на этапе прогноза реализации услуг мы определили, что следует ориентироватьс я на средний спрос на услуги по диагностике и ремонту электронных систем автомобилей.

Поэтому дл я дальнейших расчетов принимаем Кз = 0.7. Это означает, что ежемес я чный доход предпри я ти я по данной услуге составит Q = 94080 рублей. Если брать кредит на 1 год, то Q 1 > Q . В первый год проект окажетс я убыточным и потребует привлечени я заемных средств. Это бессмысленно и проект отклон я етс я . Если брать кредит на 2 года, то Q 2 Q . Проект сразу оказываетс я прибыльным, причем на третий год существовани я прибыль автоматически увеличиваетс я на величину выплат по кредиту. Если брать кредит на 3 года, то Q 3 Q . Проект сразу оказываетс я прибыльным. В первые два года позвол я ет получить максимальную прибыль.

Теперь мы знаем, что возможны два варианта осуществлени я проекта сроком на 3 года, но с разными сроками возврата кредита: ¾ ¾ Оба варианта осуществимы и принесут прибыль. Прин я т к реализации, естественно, будет тот вариант, где прибыль окажетс я большей. Чтобы правильно рассчитать прибыль составим таблицу расходов, доходов и прибыли по годам (таблица22). У нас есть все исходные данные, рассчитанные за мес я ц дл я каждого из трех лет реализации проекта. Дл я этой таблицы их просто умножим на 12. Таблица 22. Доходы, расходы, прибыль по годам.

Показатели	Вариант 2	Вариант 3
1	2	3	1	2	3
Доходы	1129000	1129000	1129000	1129000	1129000	1129000
Расходы	991000	991000	676000	916000	916000	916000
Прибыль	138000	138000	453000	213000	213000	213000
Прибыль после налогообложени я	104880	104880	344280	161880	161880	161880
Дисконтирован-на я прибыль	93640	83610	245050	144530	129050	115220
Чистый дисконтирован-ный доход	422300	388000

Доходы – это прогноз продаж услуги за год при загрузке мощностей создаваемого поста на 70%. Расходы – сумма посто я нных и переменных издержек, то есть полные издержки.

Ставка налога на прибыль 24%. Дл я оценки эффективности проектов в насто я щее врем я наиболее часто примен я етс я критерий чистого дисконтированного дохода (ЧДД). Это показатель ценности проекта, определ я емый как сумма дисконтированных значений поступлений Qt , получаемых в каждом году в течение срока жизни проекта.

Приведение выполн я етс я к расчетному началу проекта. По многочисленным рекомендаци я м годовую ставку дисконтировани я принимаем Е = 12% (ставка рефинансировани я ЦБ РФ). Подставив имеющиес я у нас значени я , получим ЧДД дл я обеих вариантов и занесем их в таблицу 22. 4.6. Меропри я ти я по снижению риска. Риск в предпринимательской де я тельности – это веро я тность того, что предпри я тие понесет убытки и потери, если намеченное меропри я тие не осуществитс я , а также если были допущены просчеты или ошибки при прин я тии управленческих решений.

Провод я т качественный и количественный анализ риска.

Задачей первого я вл я етс я определение факторов риска и этапов работ, при выполнении которых возникает риск.

Количественный анализ предполагает определение факторов риска, что я вл я етс я более сложной задачей.

Качественна я оценка риска и меропри я ти я по его снижению были рассмотрены ранее (анализ PESTE , SWOT -анализ и др.). Количественный анализ можно провести, использу я различные методы, главными из которых я вл я ютс я : ¾ ¾ ¾ ¾ я аналогов; ¾ Предпри я тие дл я уменьшени я риска может использовать различные аналитические методы, позвол я ющие повысить надежность результатов инвестиций: метод математической статистики, экономико-математическое моделирование, анализ чувствительности.

Последний часто используетс я экспертами, поскольку позвол я ет специалистам по проектному анализу учесть риск и неопределенность. Целью анализа чувствительности я вл я етс я определение степени вли я ни я критических факторов на финансовые результаты проекта. В качестве ключевого показател я , относительно которого проводитс я оценка, выбираетс я один из интегральных показателей эффективности (срок окупаемости проекта, индекс прибыльности, чистый дисконтированный доход или внутренн я я норма рентабельности). В процессе анализа чувствительности измен я ютс я значени я выбранного критического фактора и, при прочих не измененных параметрах, определ я етс я зависимость значени я ключевого показател я эффективности проекта от этих изменений. Как правило, критическими факторами я вл я ютс я : ¾ я ти я ; ¾ ¾ ¾ я задержки платежей за реализованную продукцию; ¾ я формировани я запасов (производственных запасов сырь я , материалов и комплектующих изделий, а также запасов готовой продукции) – услови я формировани я капитала; ¾ я ции и др. В результате определени я чувствительности проекта к критическим факторам в процессе проектировани я разрабатываютс я меропри я ти я по уменьшению риска и устанавливаетс я оптимальный вариант реализации проекта.

Количественно оценить степень риска проекта довольно затруднительно, да и смысла большого в этом нет. Св я зано это с тем, что исходные данные при расчетах веро я тностных показателей все равно определ я ютс я экспертно. Чем больший размах вариации (разность между минимальным и максимальным ожидаемыми коэффициентами загрузки в нашем случае) задаетс я вначале, тем больший коэффициент вариации (определ я ющий степень риска) получим в итоге.

Поэтому на основании данных из таблицы 22 построим график зависимости ЧДД от времени (рисунок 7) и просто порассуждаем. С одной стороны: финансовый результат от реализации проекта больше при прин я тии варианта 2, то есть при привлечении кредита на 2 года.

Разница составит: ЧДД2 – ЧДД3 = 34300 руб. В процентном выражении прирост по отношению к варианту 3 составит: Прирост ЧДД = ((ЧДД2 – ЧДД3)/ ЧДД3) * 100%= 8,8% С другой стороны: из графика видно, почти на всем сроке жизни проекта прибыль, получаема я при реализации варианта 3, существенно больше, чем по варианту 2. Выравнивание происходит лишь к 4-му кварталу 3-го года жизни проекта.

Разница по первым двум годам составл я ет 35.2% превышени я в пользу варианта 3 (на основании данных таблицы 22). Если обобщить, то преимущества варианта 3 следующие: ¾ я сь прибыльным, что видно из графика безубыточности (рисунок х). Другими словами – у него больше запас финансовой прочности и, соответственно, меньше степень риска. ¾ я прибыль на прот я жении основного срока жизни проекта позволит вести более агрессивную политику по стимулированию спроса и привлечению клиентов. ¾ я что мощностей создаваемого поста будет не хватать дл я обслуживани я всех желающих клиентов. А слишком больша я очередь – это плохо, это риск потери клиентов. При прин я тии варианта 3 мы будем иметь гораздо раньше и гораздо большие финансовые SHAPE * MERGEFORMAT

годы

ЧДД тыс.руб.

1

2

3

Вариант 2

Вариант 3

100

200

300

400

Рисунок 7. Чистый дисконтированный доход дл я разных вариантов (по данным таблицы 22). возможности дл я увеличени я производственных мощностей и повышению доходов предпри я ти я . ¾ я на депозит разница в прибыли принесет доход, почти свод я щий на нет разницу в ЧДД между вариантами 2 и 3. Вывод: я насто я тельно рекомендую прин я ть вариант 3. В св я зи с вышеизложенным у предпри я ти я может возникнуть необходимость принимать решени я и осуществл я ть какие-то действи я помимо запланированных (это увеличение рекламы, расширение мощностей и так далее, подробно - в курсовой работе по планированию.). Это означает, что к началу второго года жизни проекта необходимо разработать план меропри я тий или по использованию прибыли, или по поддержанию проекта на плановом уровне в случае трудностей. Тогда структура доходов и расходов изменитс я , но использу я предлагаемую в этой работе методику, все очень легко пересчитать. 4.7. Организационный план.

Организационный план позвол я ет контролировать важнейшие работы и ключевые событи я , предусматривать возможные сбои и уменьшать риски.

Прежде всего нужно определить возможную продолжительность работ и взаимосв я зь между ними.

Обычно выдел я ют следующие услови я взаимодействи я между работами: ¾ я ютс я последовательно); ¾ я ютс я параллельно); ¾ я другой.

Применительно к нашему проекту график работ будет таким: До 15.03.2006. 1. я тие на предпри я тии решени я о запуске проекта. 2. С 16.03.2006 по 30.04.2006. 1. я ца. 2. я . С 1.05.2006 по 31.05.2006. 1. 2. я . С 1.06.2006 по 30.06.2006. 1. я эксплуатаци я оборудовани я . 2. 3. 4. С 1.07.2006 и далее. 1. я работа. 2. Нагл я дно календарный план представлен на рисунке 8. Далее, как уже было сказано, планирование будет осуществл я тьс я с учетом измен я ющихс я обсто я тельств. Через три года, когда проект будет завершен, встанет вопрос – а что дальше? Типовых решений три: ¾ ¾ ¾ я тельность. SHAPE * MERGEFORMAT

Прин я тие решени я о запуске проекта

Посещение выставки

Заключение договора о кредите

Выбор и покупка оборудовани я

Подготовка площадей

Доставка и монтаж оборудовани я

Пробна я эксплуатаци я оборудовани я

Обучение персонала

Разработка прайс-листа

Разработка рекламной кампании

Планова я работа

Начало возврата кредита

15.03.2006

30.04.2006

01.06.2006

01.07.2006

И далее

Рисунок 8. Календарный план меропри я тий. 4.8. Выводы по главе. Таким образом, объективно видно, что составление бизнес-плана - очень трудоемкое и ответственное дело.

Необходимость соблюдени я взаимосв я зи между разделами, котора я очевидна даже при кратком ознакомлении с разделами став я т перед предпри я тием проблему выбора тех, кто должен составл я ть этот документ. Вр я д ли сейчас еще остались те, кто не пон я л, что ремонт и обслуживание автомобилей я вл я ютс я очень выгодной сферой вложени я денег. И на сегодн я шний день уже не стоит вопрос «куда инвестировать». Сегодн я самым часто задаваемым вопросом стал «сколько инвестировать». И «с чего начать». А начать надо с создани я целесообразного обосновани я проектировани я и строительства коммерческого предпри я ти я по ремонту автомобилей.

Которое позволит пон я ть, сколько, как и во что надо вкладывать. И что эти вложени я , в свою очередь, могут дать.

Именно решению этих вопросов была посв я щена эта глава. Глава 5. Организаци я безопасной работы.

Широкое применение электродвигателей, нагревательных электрических приборов, систем управлени я , работающих в различных услови я х, требует обеспечени я электробезопасности, разработки меропри я тий и средств, обеспечивающих защиту людей от воздействи я электрического тока.

Охрана труда - это система законодательных актов, социально-экономических, организационных, технических, гигиенических, и лечебно-профилактических меропри я тий и средств, обеспечивающих безопасность, сохранение здоровь я и работоспособности человека в процессе труда. Как известно – полностью безопасных и безвредных производств не существует.

Задача охраны труда - свести к минимальной веро я тность поражени я или заболевани я работающего с одновременным обеспечением комфорта при максимальной производительности труда.

Улучшение условий труда и его безопасность привод я т к снижению производственного травматизма, профессиональных заболеваний, что сохран я ет здоровье труд я щихс я и одновременно приводит к уменьшению затрат на оплату соответствующих льгот и компенсаций за работу в неблагопри я тных услови я х. В данном разделе нар я ду с теоретическими основами, с достаточной полнотой, рассмотрены организационные вопросы охраны труда, пожарной безопасности, электробезопасности, оздоровлени я воздушной cреды производственных помещений, методы и средства обеспечени я безопасности технологических процессов, а также приведены требовани я , методы и средства, обеспечивающие безопасность труда. 5.1. Анализ условий труда. По мере усложнени я системы “Человек-техника” все более ощутимее становитс я экономические и социальные потери от несоответстви я условий труда и техники производства возможност я м человека.

Анализ условий труда приводит к заключению о потенциальной опасности производства. Суть опасности заключаетс я в том, что воздействие присутствующих опасных и вредных производственных факторов на человека, приводит к травмам, заболевани я м, ухудшению самочувстви я и другим последстви я м.

Главной задачей анализа условий труда я вл я етс я установление закономерностей, вызывающих ухудшение или потери работоспособности рабочего, и разработка на этой основе эффективных профилактических меропри я тий. На участке имеютс я следующие вредные и опасные факторы: ¾ я воздействием на человека кинетической, потенциальной энергий и механическим вращением. К ним относ я тс я кинетическа я энерги я движущихс я и вращающихс я тел, шум, вибраци я . ¾ я тепловой энергией и аномальной температурой. К ним относ я тс я температура нагретых предметов и поверхностей. ¾ я наличием токоведущих частей оборудовани я . При разработке меропри я тий по улучшению условий труда необходимо учитывать весь комплекс факторов, воздействующих на формирование безопасных условий труда. 5.2. Защита от шума и вибрации. Шум - это беспор я дочное хаотическое сочетание волн различной частоты и интенсивности. Шум и вибраци я на производстве наносит большой ущерб, вредно действу я на организм человека и снижа я производительность пруда. Шум возникает при механических колебани я х.

Различают три формы воздействи я шума на органы слуха: ¾ ¾ я травма; ¾ я тугоухость. Дл я снижени я шума предусмотрено: массивный бетонный фундамент, шумопоглощающие лаки, применение звукоизолирующих кожухов и акустических экранов на оборудовании, я вл я ющимс я источниками повышенного уровн я шума. 5.3. Пожарна я безопасность.

Пожары на предпри я ти я х представл я ют большую опасность дл я работающих и могут причинить огромный материальный ущерб. К основным причинам пожаров, возникающих при производстве электродвигателей, можно отнести: нарушение технологического режима, неисправность электрооборудовани я (короткое замыкание, перегрузки), самовозгорание промасленной ветоши и других материалов, склонных к самовозгоранию, несоблюдение графика планового ремонта, реконструкции установок с отклонением от технологических схем. На проектируемом участке возможны такие причин пожара: перегрузка проводов, короткое замыкание, возникновение больших переходных сопротивлений, самовозгорание различных материалов, смесей и масел, высока я конденсаци я воспламен я емой смеси газа, пара или пыли с воздухом (пары растворител я ). Дл я локализации и ликвидации пожара внутрицеховыми средствами создаютс я следующие услови я предупреждени я пожаров: курить только в строго отведенных местах, подтеки и разливы масла и растворител я убирать ветошью, ветошь должна находитьс я в специально приспособленном контейнере. 5.4. Электробезопасность.

Эксплуатаци я большинства машин и оборудовани я св я зана с применением электрической энергии.

Электрический ток проход я через организм, оказывает термическое, электролитическое, и биологическое воздействие, вызыва я местные и общие электротравмы.

Основными причинами воздействи я тока на человека я вл я ютс я : ¾ прикосновение или приближение на опасное рассто я ние к токоведущим част я м; ¾ я вление напр я жени я на металлических част я х оборудовани я в результате повреждени я изол я ции или ошибочных действий персонала; ¾ я жение в результате замыкани я провода на землю.

Основные меры защиты от поражени я током: изол я ци я , недоступность токоведущих частей, применение малого напр я жени я (не выше 42 В, а в особоопасных помещени я х - 12 В), защитное отключение, применение специальных электрозащитных средств, защитное заземление и зануление. Одно из наиболее часто примен я емой мерой защиты от поражени я током я вл я етс я защитное заземление.

Заземление - преднамеренное электрическое соединение с землей металлических нетоковедущих частей, которые могут оказатьс я под напр я жением.

Раздел я ют заземлители искусственные, предназначенные дл я целей заземлени я , и естественные - наход я щиес я в земле металлические предметы дл я иных целей. Дл я искусственных заземлителей примен я ют обычно вертикальные и горизонтальные электроды. В качестве вертикальных электродов используют стальные трубы диаметром 3 5 см и стальные уголки размером от 40 х 40 до 60 х 60 мм длиной 3 5 м. Также примен я ют стальные прутки диаметром 10 20 мм и длиной 10 м. Дл я св я зи вертикальных электродов и в качестве самосто я тельного горизонтального электрода используют сталь сечением не менее 4 х 12 мм и сталь круглого сечени я диаметром не менее 6 мм. В качестве заземл я ющих проводников примен я ют полосовую или круглую сталь, прокладку которых производ я т открыто по конструкции здани я на специальных опорах.

Заземлительное оборудование присоедин я етс я к магистрали заземлени я параллельно отдельными проводниками 5.5. Расчет заземлени я . В качестве искусственного заземлени я примен я ем стальные пруть я диаметром 50 мм и длиной 5 м. Дл я св я зи вертикальных электродов и в качестве самосто я тельного горизонтального электрода, используем полосовую сталь сечением 4 x 12 мм.

Определ я ем сопротивление растеканию тока одиночного вертикального заземлени я , ом : R в = r / (2 p l) (ln(2 l/d)+0.5ln((4 t+l)/(4 t-l)) ом ; (2.1) где l – длина заземлени я , м ; d – разность наружного и внутреннего диаметроа трубы (при D = 50 мм ; d o = 40 мм) ; t – глубина заложени я половины заземлени я , м ; r - расчетное удельное сопротивление грунта, ом м. r = r изм y , (2.2) где r изм – удельное сопротивление грунта =500 ом ; y - коэффициент сезонности = 1.3. Подставл я я известные величины в формулу (2.2), получим: r = 500 1.3 = 650 Ом м Определим глубину заложени я половины заземлени я , м ; t = 0.5 l + t o м, (2.3) где t о – рассто я ние от поверхности земли до верхнего конца заземлител я , принимаем = 0.5 м.

Подставл я я известные величины в формулу (2.1), получим: R в = 650 / (2 p 5) ( ln (10/0.01)+0.5 ln (17/7) = 179.75 Ом.

Определим число заземлений по формуле : n = R в /( R 3 h ) шт, где R 3 – наибольшее допустимое сопротивление заземл я ющего устройства, Ом ; h - коэффициент использовани я вертикальных заземлителей без учета вли я ни я соединительной полосы = 0.71 (электроды размещены по контуру). n = 179.75 / (4 0.71) = 63.29 шт.

Принимаем n = 64 шт.

Определим сопротивление растеканию растеканию тока горизонтальной соединительной полосы, Ом : R n = r /(2 p l 1 ) ln(2 l 1 2 /(b t 1 ) Ом , (2.4) где t 1 – глубина заложени я полосы, м ; b – ширина полосы, м ; l 1 – длина полосы, определ я етс я как : l 1 = 1.05 a n м, (2.5) где a – рассто я ние между вертикальными заземлени я ми, м : a = 3 l = 3 5 = 15 м, Подставл я я известные величины в формулу (2.5) , получим: l 1 = 1.05 15 64 = 1008 м.

Подставл я я известные величины в формулу (2.4), получим: R n = 650 / (2 p 1008) ln (2 1008 2 / (0.012 3)) = 1.8 Ом.

Определим сопротивление растеканию тока заземл я ющего устройства : R o = R в R n /( R в R n + R n n h в ) Ом, (2.6) где h в – коэффициент использовани я горизонтального полосового заземлител я , соедин я ющего вертикальные заземлители, м.

Подставл я я известные величины в формулу (2.6), получим: R o = 179.5 1.8/(179.5 0.33+1.8 0.71 64) = 2.29 R o не превышает допустимого сопротивлени я защитного заземлени я : 2.29 5.6. Освещение производственного помещени я . Правильно спроектированное и выполненное производственное освещение улучшает услови я работы, снижает утомл я емость, способствует повышению производительности труда и качества выпускаемой продукции, безопасности труда и снижению травматизма на участке.

Освещение рабочего места - важнейший фактор создани я нормальных условий труда. В зависимости от источника света производственное освещение может быть двух видов естественное и искусственное.

Естественное освещение подраздел я етс я на : боковое, осуществимое через световые проемы в наружных стенах; верхнее, осуществимое через аэрационные и зенитные фонари, проемы в перекрыти я х; комбинированное, когда к верхнему освещению добавл я етс я боковое.

Искусственное освещение может быть двух систем - общее и комбинированное, когда к общему освещению добавл я етс я местное, концентрирующее световой поток непосредственно на рабочих местах.

Проектируемый участок имеет общее искусственное освещение с равномерным расположением светильников т.е. с одинаковыми рассто я ни я ми между ними.

Источниками света я вл я ютс я дуговые ртутные лампы ДРЛ (дуговые ртутные), они представл я ют собой ртутные лампы высокого давлени я с исправной цветностью. Лампа состоит из кварцевой колбы (пропускающей ультрафиолетовые лучи), котора я заполнена парами ртути при давлении 0.2 0.4 Мпа, с двум я электродами и внешней стекл я нной колбы, покрытой люминофором. 5.7. Расчет светильной установки системы общего освещени я . Наименьший размер объекта различени я равный 0.5 1 мм, соответствует зрительной работе средней точности ( IV разр я д). Дл я расчета общего равномерного освещени я при горизонтальной рабочей поверхности основным я вл я етс я метод коэффициента использовани я . Определение нормативного значени я коэффициента естественной освещенности (КЕО) дл я третьего по я са светового климата определим по таблице [ I .табл. 265]: e III н = 4% Дл я механических цехов с комбинированной освещенностью 400 500 лк, при высоте помещени я 5м, выбираем дуговые ртутные люминисцентные лампы ДРЛ. Этим лампам соответствует светильник РСП 05. Дл я зрительной работы средней точности необходима освещенность 400 500 лк.

Определим рассто я ние между соседними светильниками или их р я дами : L = l h м, (5.2) где l = 1.25 – величина, завис я ща я от кривой светораспределени я светильника ; h – расчетна я высота подвеса светильников, м. h = H - h c - h p м, (5.3) где H – высота помещени я =5м ; h c – рассто я ние от светильников до перекрыти я =0.5 м ; h p – высота рабочей поверхности над полом, м.

Подставл я я известные величины в формулы (5.2) и (5.3), получим: h = 5-0.5-1 = 3.5 м L = 3.5 1.25 = 4.375 м Принимаем L = 4м.

Определим необходимое значение светового потока лампы: лм, (5.4) где Е н - нормируема я освещенность: Е н = 400 лк ; S - освещаема я площадь = 720 м 2 ; К з - коэффициент запаса: К з = 1.5; Z - коэффициент неравномерности освещени я дл я ламп ДРЛ : Z = 1.11; N - число светильников = 63 шт. h - зависит от типа светильника, индекса помещени я i , коэффициента отражени я r n , стен r с и других условий освещенности.

Принимаем h = 0,59. Подставл я я известные величины в формулу (5.4) , получим: Ф = 400 720 1.5 1.1 / (63 0.59) » 12000 лм По рассчитанному световому потоку выбираем лампу ДРЛ-250. Определение мощности светильной установки: D y = P л N Вт, (5.5) где Р л - мощность лампы, Р л = 125 Вт.

Подставл я я известные величины в формулу (5.5), получим: D y = 125 63 = 7875 Вт. 5.8. Оздоровление воздушной среды. Одно из необходимых условий здорового и высокопроизводительного труда – обеспечить нормальные услови я и чистоту воздуха в рабочем помещении.

Требуемое состо я ние воздуха рабочей зоны может быть обеспечено выполнением определенных меропри я тий к основным из которых относ я тс я : ¾ я , исключающих образование вредных веществ или попадани я их в рабочую зону. Это можно достичь, например, заменой токсичных веществ нетоксичными. ¾ я герметизаци я оборудовани я , в частности термостата, где нагреваютс я подшипники, с поверхности которых испар я етс я масло. ¾ я ции и отоплени я , что имеет большое значение дл я оздоровлени я воздушной cреды. ¾ я сжатым воздухом); защитные мази, защищающее кожу рук от нефтепродуктов и масел (при смазке подшипников и деталей двигател я ); защитные рукавицы (при выполнении транспортировочных работ). Дл я определенных условий труда оптимальными я вл я ютс я : Таблица 23. Оптимальные услови я труда.

Период	холодный	теплый
температура t °	18 20	21 23
Относительна я влажность	60 40	60 40
скорость движени я воздуха м / с	0.2	0.3

Допустимыми я вл я ютс я : t = 17 23 ° С, влажность – 75%, u =0.3 м / с. t (вне посто я нных рабочих мест) 13 24 ° С. 5.9. Техника безопасности на участке . Перед началом работы на проектируемом участке необходимо проверить исправность оборудовани я , приспособлений и инструмента, ограждений, защитного заземлени я , вентил я ции.

Проверить правильность складировани я . Во врем я работы необходимо соблюдать все правила использовани я технологического оборудовани я . соблюдать правила безопасной эксплуатации транспортных средств, тары и грузоподъемных механизмов, соблюдать указани я о безопасном содержании рабочего места. В аварийных ситуаци я х необходимо неукоснительно выполн я ть все правила. регламентирующие поведение персонала при возникновении аварий и ситуаций, которые могут привести к авари я м и несчастным случа я м. По окончании работы должно быть выключено все электрооборудование, произведена уборка отходов и другие меропри я ти я , обеспечивающие безопасность на участке.

Участок должен быть оснащен необходимыми предупредительными плакатами, оборудование должно иметь соответствующую окраску, должна быть выполнена разметка проезжей части проездов. Сам участок должен быть спланирован согласно требовани я м техники безопасности, а именно соблюдение: ширины проходов, проездов, минимальное рассто я ние между оборудованием. Все эти рассто я ни я должны быть не менее допустимых.

Заключение.

Ситуационный анализ предпри я ти я «Автодом-Атэкс» на рынке оснащени я автотранспортных средств системами безопасности и комфорта показал, что предпри я тие работоспособно, но у него есть нерешенные проблемы. В этой работе даны рекомендации по стратегии развити я предпри я ти я в целом и по отдельным функци я м. В данной работе были рассмотрены принципы построени я и анализа бизнес-плана развити я предпри я ти я «Автодом-Атэкс» на рынке оказани я услуг в области автосервиса.

Существует несколько методов анализа и их можно разделить на две группы: количественные и учитывающие неопределенность.

Количественные методы включают в себ я расчет чистого дисконтированного дохода, внутренней нормы рентабельности, периода окупаемости проекта, и индекса прибыльности . Их главное достоинствопростота в расчетах и удобство в использовании. Но оценка только этими методами не дает однозначного ответа о веро я тности исхода инвестиционного проекта и не позвол я ет учитывать возможную гибкость. С этой проблемой в проекте были призваны справитьс я методы, учитывающие неопределенность. Они позвол я ют рассчитывать возможные будущие потоки денежных средств с определенной веро я тностью и использовать активную адаптацию предпри я ти я к изменени я м на основе оценки существующего спроса и динамики его изменени я . Фактически компани я , использующа я данную методику оценки прибылей получает свод обоснованных рекомендаций по действи я м в тех или иных услови я х в будущем, что позвол я ет ей сократить реакцию на изменени я а менеджерам с большей уверенностью и эффективностью использовать эти изменени я . Исход я из этого, разработана программа строительства, расширени я , сотрудничества и развити я предпри я ти я в среде с высокими темпами изменени я и неопределенности, а также предложены меры по противодействию негативным изменени я м.

Многие банки и инвестиционные фирмы вообще отказываютс я рассматривать за я вки на выделение средств, если становитс я известно, что бизнес-план был с начала и до конца составлен консультантом со стороны, а руководителем лишь подписан. Это объ я сн я етс я тем, что инвестор отчетливо понимает, что если руководитель фирмы и ее специалисты не могут сами сделать бизнес-план, то уж дело они тем более не смогут поставить. При этом, включа я сь в работу лично, руководитель как бы моделирует свою будущую де я тельность, провер я я на крепость и сам замысел, и себ я - хватит ли у него сил довести дело до успеха и двигатьс я дальше.

Конечно же, это не означает, что надо отказыватьс я от услуг консультантов, наоборот, привлечение экспертов весьма приветствуетс я инвесторами. И пора перестать ссылатьс я на неблагопри я тный инвестиционный климат. Во-первых, и в таком климате кое-кому удаетс я использовать дл я развити я чужие деньги. Во-вторых, в число составл я ющих инвестиционного климата входит и бизнес-планирование, при чем в отличие от более глобальных проблем (обща я экономическа я ситуаци я , правовое пространство) этот вопрос вполне умещаетс я в компетенцию руководства каждой отдельной компанией. В этой работе сделана перва я попытка создани я бизнес-плана дл я предпри я ти я «Автодом-Атэкс». Реализаци я проекта вот-вот начнетс я . Надеюсь, проект будет успешным.

Список использованной литературы. 1. Алексеева М.М. Планирование де я тельности фирмы: Учебно-методическое пособие. –М.: Финансы и статистика, 1997. 2. Ансофф И. Нова я корпоративна я стратеги я . — СПб.: Питер Ком, 1999. 3. Балабанов И.Т. «Анализ и планирование финансов хоз я йствующего субъекта». - М.: Финансы и статистика, 1998. - 482 с. 4. Балабанов И.Т. «Основы финансового менеджмента». - М: Финансы и статистика, 1999. - 610 с. 5. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. М.: ИНФРА-М, 1999. 6. В.А. Трубицын «Успех и Бизнес –план», Ставрополь, 1997г., 7. Виленский П.Л., Лившиц В.Н., Смол я к С.А. Оценка эффективности инвестиционных проектов: Теори я и практика: Учеб.

Пособие. – 2-е изд., перераб. и доп. – Дело, 2002. – 868с. 8. Виханский О.С. «Менеджмент». - М.: Гардарики, 2002. - 528 с. 9. В.Ф. Палий. «Бухгалтерский учет доходов,расходов и прибыли.» - М.: Бератор-Пресс, 20003. 10. Горемыкин В.А. Богомолов А.Ю. «Планирование предпринимательской де я тельности предпри я ти я М.: Инфра-М, 1997 11. Ивашкевич В.Б. Бухгалтерский управленческий учет: -М: Юристъ, 2003. - 618 стр. 12. Идрисов А.Б., Картышев С.В., Постников А.В. Стратегическое планирование и анализ эффективности инвестиций. – М.: Филинъ, 1998. – 272 с. 13. Ковалев В.В. Методы оценки инвестиционных проектов. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 144 с. 14. я организации: Учебное пособие. ПГУ, П. 1998. 15. англ. – 2-е европ. Изд. – М.; Издательский дом «Виль я мс», 2003. 16. Методические рекомендации по оценке эффективности инвестиционных проектов.

Утверждены Министерством экономики РФ, Министерством финансов РФ, Государственным комитетом РФ по строительной, архитектурной и жилищной политики в РФ от 21.06.99., № ВК 477. 17. Москвин В.А. Кредитование инвестиционных проектов: Рекомендации дл я предпри я тий и коммерческих банков. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 240 с. 18. 19. Охрана окружающей среды: Под ред.

Белова СВ. - М.: Высша я школа, 1991.-307 с. 20. я и практика» Сэндидж Ч, Фрайбургер В, Ротцолл К. Издательство «Прогресс», Москва, 1989. 21. Стратегическое планирование / Под ред.

Уткина Э.А. – М.: Ассоциаци я авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 1998 22. Туровец О. Г. «Организаци я производства». - Воронеж.: Издательство воронежского университета, 1993. - 384 с. 23. «Управление автосервисом» под редакцией Миротина Л.Б. – М., «Экзамен», 2004. 24. «Финансовый менеджмент» под редакцией Пол я ка Г.Б. Издательство «Финансы», Москва 1997. 25. Хруцкий В.Е. «Внутрифирменное бюджетирование». - М: Финансы и статистика, 2002. - 400 с. 26. Шеремет А.Д. «Методика финансового анализа». - М.:ИНФРА-М, 2000. - 208 с. 27. Экономика предпри я ти я : Под ред.

оценка стоимости облигаций в Орле
оценка дома с участком в Туле
экспертиза коммерческой недвижимости в Липецке