Организация – спланированная координация действий группы людей для достижения общих сформулированных целей с помощью разделения труда и функций, а также иерархия власти и ответственности.
Организация – открытая система, обладающая всеми присущими ОС свойствами, а именно: 
Организация существует в пространственных и временных границах.
Специфику организации как системы задает человек, выступающий одновременно как элемент системы и как субъект, задающий требования к ней. 4 системообразующие функции организации: 1. 2. 3. 4. Для управления организацией необходимо задать системе 3 набора факторов: 1. 2. 3.
Необходимо 3 системы J. Норберт Виннер – автор Теории управления механическими системами.
выход Действия в рамках организации взаимосвязаны ОП предсказывает и регулирует действия организации. 1. Модель Адизеса 1. Нет структуры, прибл. 5 человек, максимален авторитет основателя, гениальная идея 2. Переход от идеи к возможности ее осуществления 3. Второе рождение организации, изменения 4. Баланс контроля и гибкости, все сформировано 5. Начало конца, обычно самая длинная стадия 6. Акцент на форму, а не на содержание. Никто не заботится о жизнеспособности. 7. Не повышает качество, а поднимает цены 8. Организация не создает ресурсов для самосохранения, часто – закрытость 2. Модель №2 Возраст организации зависит от поколения управленцев.
Основатель и семья, часто непрофессиональны
3. Модель №3 Жизненные циклы организации с т.з. механизмов изменения
| Стадии роста | Механизмы изменения |
| 1. Основание организации и ранний рост (3-5 чел.) | |
| 2. Середина жизни организации (30-100 чел.) | |
| 3. Расцвет и упадок | |
Малая группа – до 25 человек.
Предел управляемости – 100 человек ( подразделение не более 100 чел.) Лояльность – доброжелательное, корректное, искреннее и уважительное отношение к руководству, сотрудникам и иным лицам, их действиям и компании в целом; осознанное выполнение сотрудниками своей работы в соответствии с целями и задачами компании; а также соблюдение норм, правил и обязательств, включая неформальные, в отношении компании руководством, сотрудниками и другими субъектами взаимодействия. SHAPE * MERGEFORMAT
| Потенциальна я ло я льность |
| Прагматична я ло я льность |
| Имитационна я ло я льность |
| Общеприн я та я ло я льность |
1. Имитационная лояльность – нет мотивации, низкий потенциал 2. Потенциальная лояльность – склонны к лояльности (по неким причинам), но не мотивируются компанией, специалисты 3. Прагматичная лояльность – работают только ради денег 4. Общепринятая лояльность – лояльность профессионалов, благонадежные люди, большинство. Они мотивированы не только деньгами. 5. Приверженцы организации – обычно топ-менеджеры, основатели. КОРПОРАТИВНАЯ (ОРГАНИЗАЦИОННАЯ) КУЛЬТУРА Корпоративна я (организационна я ) культура - это базовый набор представлений, взгл я дов и внутренних правил, которые посто я нно направл я ют поведение на рабочем месте.
Базовые гипотезы корпоративной культуры я х Факторы,вли я ющие на организационную культуру
| Факторы, вли я ющие на организационную культуру |
| Корпоративна я философи я |
| Профессиональна я культура |
| Элементы организационной культуры |
| Мотиваци я и стимулирование |
Корпоративна я культура становитс я более очевидной в трех ситуаци я х: Когда в организацию приход я т новые сотрудники, они очень восприимчивы к изучению «св я зей» организации. В дополнение к тому, что они стараютс я пон я ть, чего от них ждут, работники хот я т знать такие факторы, как потенциальные награды за работу, потенциальное продвижение по иерархической лестнице, дисциплинарные процедуры. Новые сотрудники узнают больше из историй, которые они слышат и ситуаций, с которыми они сталкиваютс я . Корпоративна я культура организации становитс я очевидной, когда в нее попадают новые работники. Когда субкультуры конфликтуют и приписывают стереотипические характеристики друг другу.
Конфликт между культурами обеспечивает я сную картину доминантной субкультуры. Явл я я сь меньшинством, члены субкультуры чувствуют себ я так, как будто они представл я ют собой протекционистское общество, которое должно отстаивать свое различие от большинства и защищать своих членов от подавлени я . То есть, описание одной группы другой и их конфликты могут дать богатую информацию о культуре и о ее субкультурах.
Поведение высших менеджеров я вл я етс я третьим индикатором культуры – через свое персональное поведение, выражаемое в том, что они говор я т, кого они награждают, какие действи я они одобр я ют; через формальные системы они создают побудительные механизмы, отчетные механизмы, программы оценки.
Составл я ющие корпоративной культуры
| Корпоративна я культура |
| Делова я среда (Реалии внешней среды) | Ценности (Основные идеи и веровани я персонала, мисси я , девиз) | Герои (Прирожденные и ситуационные) | Обр я ды и ритуалы (Игра, ритуалы и церемонии) | Коммуникации (передача мифов) |
Виды корпоративной культуры (по Т.Диалу и А.Кеннеди) я ”, мужска я культура. я на вере в свою компанию. я на процесс.
Таблица соответствий типологий корпоративных культур
| Автор | Параметр | Типы корпоративной культуры |
| Хэнди | Централизаци я | Силова я культура | Персональна я культура | Культура поручений | Ролева я культура |
| Грэйвс | Управление | Варварска я культура | Президентска я культура | Монархическа я культура | Культура «фараонов» |
| Константине | Коммуникации | Открыта я культура | Синхронна я культура | Случайна я культура | Закрыта я культура |
| Базаров | Доктрина в менеджменте. | Органическа я культура | Партисипативна я культура | Предпринимательска я культура | Бюрократическа я культура |
Ситуаци я необходимости преобразовани я организационной культуры
| Руководство организации уверено в целостности организационной культуры своей фирмы и в эффективности проводимой политики |
| Неоднозначность воспри я ти я организационной культуры членами организации |
| Сотрудники различных подразделений по-разному представл я ют и оценивают организационную культуру своей фирмы |
Матрица оценки «культурного» риска
Эффективность методов изменени я корпоративной культуры
Последовательна я модель изменени я корпоративной культуры
ВЛАСТЬ И ПОЛИТИКА В ОРГАНИЗАЦИИ Социальное вли я ние – попытки повли я ть на другого человека в желаемом направлении, независимо от того, будут ли они успешны или нет. ® Не всегда срабатывает.
Основные тактики – добитьс я успеха с помощью социального вли я ни я : 1. 2. 3. 4. 5. я 6. я просьба (нажим на дружелюбность) 7. 8. Составл я ющие вли я ни я : 1. я 2. я лини я поведени я , которой он привержен) 3. я ре) 4. 4 способа избежать нежелательного вли я ни я : 1. я ни я 2. 3. я ни я 4. я ни я как покушени я на вашу личную свободу Власть – возможность успешного вли я ни я на других людей. SHAPE * MERGEFORMAT
Должностна я власть – власть, основанна я на официальном вхождении человека в организацию.
Законна я власть – власть, в основе которой лежит положение человека в организационной иерархии, прин я тые полномочи я обусловлены к-л положением. Эта власть должна быть признана всеми членами организации.
Вознаграждающа я власть – власть, в основе которой лежит возможность вознаграждать других людей (присваивать вознаграждение) Принуждающа я власть – власть, в основе которой лежит возможность назначать наказани я . Информационна я власть – степень, в которой конкретный человек обладает необходимой информацией (дл я снабжени я подчиненных). Лична я власть – власть, которую человек получает в силу своих индивидуальных качеств и характеристик.
Рациональное убеждение – использование логических аргументов и фактических доказательств дл я убеждени я окружающих в том, что иде я приемлема.
Экспертна я власть – власть, в основе которой лежит признание превосходства, навыков и способностей человека в определенной сфере.
Власть отношени я – власть, в основе которой лежит степень симпатии и восхищени я окружающих.
Харизма – отношение энтузиазма и оптимизма, которое распростран я етс я на других людей (аура лидерства). Харизматический лидер обладает следующими качествами: я зыковой стиль я к чувствам окружающих Как используетс я власть? Власть – это ответственность. ® Делегирование полномочий: я объем власти по отношению к каждому конкретному человеку Основна я проблема – степень свободы, которую управл я ющие готовы предоставить своим подчиненным. Если конроль увеличиваетс я , то работники не могут принимать самосто я тельные решени я . Если контроль уменьшаетс я , то работник сам решает, что ему делать и вс я ответственность исполнени я на нем.
Власть группы или подразделени я . 1. Модель зависимости от ресурсов SHAPE * MERGEFORMAT
| Неважные/наименее важные ресурсы |
(Бухгалтери я будет иметь большую власть, т.к. она контролирует большую часть ресурсов.) Максимальную ресурсную власть имеют обычно те подразделени я , которые представл я ют область знаний руководител я или основател я компании. 2. Модель стратегических возможностей Эта концепци я объ я сн я ет власть с т.з. возможности контролировать другие подразделени я . Власть устанавливаетс я в трех случа я х: 1. я другие отделы 2. 3. я тельность подразделени я я вл я етс я незаменимой и необходимой (это обычно те подразделени я , в которых сконцентрирована экспертна я власть) Эта модель более широка я , менее регламентированна я . Организационна я политика Организационна я политика – действи я людей, направленные на продвижение личных целей без учета благополучи я других людей и организации в целом. (Обычно рассматриваетс я как негативный феномен) Истоки организационной политики: 1. Личностные и организационные факторы Личностные:
я рность
я степень самоконтрол я Организационные:
я развити я организации 2. Политика в сфере управлени я персоналом
я
3. Продолжительность жизни организации Чем старше организаци я , тем сложнее организационна я политика. ГРУППОВОЕ ПОВЕДЕНИЕ Группа (с т.з. ОП) – общность людей, которые регул я рно взаимодействуют друг с другом дл я достижени я определенных целей и считают себ я целым, отличным от других. Виды групп:
| Категори я | Формальна я группа | Неформальна я группа | Команда |
| Структура | Задаетс я сверху (руководством) | Формируетс я либо спонтанно, либо лидером | Формируетс я совместным взаимодействием |
| Источник власти | Статус, формальные полномочи я | Личные ресурсы вли я ни я | Индивидуальна я ответственность за результат |
| Кто руководит группой | Начальник или администратор | Лидер | Распределенное лидерство |
| Направленность на достижение цели | Формальные цели организации | 1. Цели лидера 2. Цели отношений (псевдокомандные) | Обща я цель |
| Прин я тие решений | Принимаютс я сверху | Принимаютс я либо лидером, либо спонтанно | Принимаютс я путем достижени я консенсуса |
| Основа дл я объединени я | Ло я льность к организации | 1. На основании желани я 2. Безысходность | Иде я , взаимное доверие и взаимное внимание |
Формальна я группа – группа, создаваема я организацией специально дл я направлени я ее членов на достижение какой-либо важной дл я организации цели. Виды формальных групп: 1. Производственна я Временно создаетс я дл я достижени я к-л цели. Имеет некоторую самосто я тельность в планировании и осуществлении своей де я тельности. За повышение эффективности получает льготы и премии. Самый распространенный тип формальной группы. 2. Группа руководител я Состоит из руководител я и нескольких приближенных. 3. Комитет
я нный
Выработанные группы дл я решени я спорных проблем или координации определенных видов де я тельности.
Обычно в крупных организаци я х. 4. Исследовательские группы Неформальные группы – группы, возникающие естественным путем среди персонала организации без к-л указаний, без участи я руководства.
Основной критерий участи я – разделение интересов группы. 2 вида неформальных групп: 1. Группа по интересам Пример: борьба против загр я знени я окружающей среды 2. Дружеские группы Группа людей, которые поддерживают дружеские отношени я и контакты вне рамок организации.
Причины объединени я в группы: По Маслоу – человек есть социальное существо. Дл я человека важны: я ет коллективную безопасность, защиту от внешних врагов) я удовлетворени я социальных потребностей (потребность в общении) я удовлетворени я потребности в самоуважении я удовлетворени я общих интересов (борьба за мир) 2 подхода к процессу формировани я группы: I. Классическа я модель (5 стадий) 1. Знакомство, вы я вление приемлемых моделей поведени я , норм и правил. Когда сформировано ощущение членства в группе у всех потенциальных членов группы, стади я заканчиваетс я . 2. Стади я самой высокой конфликтности. Т.к. прин я тые модели общени я не всегда действенны, люди пытаютс я не подчин я тьс я воле лидера. Часть потенциальных групп на этой стадии распадаетс я . Критерий перехода на следующую стадию – прин я тие лидера, снижение уровн я конфликтности. 3. Растет четка я идентификаци я как членов группы Растет группова я сплоченность Поиск приемлемых способов прин я ти я решений По я вл я етс я группова я ответственность Критерий перехода на следующую стадию – формирование кодекса норм и правил воплощени я идей; формирование представлени я об ожидаемом результате. 4. Начало работы, эффективного функционировани я Полное прин я тие лидера Роспуск Причины: я важности) я II . Модель переменного равновеси я Критика: не все стадии, не та последовательность. SHAPE * MERGEFORMAT
t – врем я существовани я группы 1 Фаза
Вырабатываетс я инерци я – нека я сила, котора я поддерживает движение и равновесие в группе до достижени я критическй точки. 2 Фаза
я
я де я тельности Критерий перехода – четкое определение временных рамок достижени я результата (пример: предвыборна я кампани я ~ 10 мес.) Модель больше подходит дл я описани я команд.
Структура группы Группова я структура – схема взаимоотношений между индивидами, составл я ющими группу, основные линии поведени я , делающие функционирование группы упор я доченным и предсказуемым. Члены в группе играют роли. Роль – типичное поведение, характеризующее человека в конкретном социальном контексте.
Ролева я дифференциаци я – тенденци я возникновени я различных специализированных ролей в процессе развити я группы. 3 вида ролей в группе: 1. Роли, ориентированные на выполнение задани я Действие индивида в группе, который более чем другие способствует достижению общей цели. 2. Социо-эмоциональные роли Роль, ориентированна я на поддержание отношений.
Действие индивида направлено на поддержание доброжелательных отношений, про я вление заботы и оказание помощи по отношению к другим членам группы. 3. Эгоцентрична я роль/Самоориентированна я Поведение индивида в группе, которое сконцентрированно на собственном благополучии часто за счет других.
Элементы, которые дает группа: 1. Нормы · Если спущены сверху, то плохо работают. Чем больше запрещающих норм, тем больше контроль. 2. Статус Работает больше в формальных группах. В неформальных группах статус сложнее, но больше ценитс я . Статус – соответствующий престиж, общественна я позици я или ранг, предоставл я емые группам или конкретным люд я м другими людьми.
Формальный статус – престиж, обеспечиваемый общественной позицией человека в организации.
Определ я етс я статусными символами (физическими объектами: машина, з/п, телефон и т.д.) 3. Сопричастность Сопричастность – силы и желание членов группы сохран я ть свою групповую принадлежность. Черты неформальных групп – 1: 1. Социальный контроль над членами группы.
Главна я санкци я – отчуждение. 2. Самоформирование целей группы. 2 вида целей неформальной группы: я ми организации я м организации 3. Об я зательно имеет лидера Функци я – поддержание правильных взаимоотношений в группе. С т.з. психологии эффективный размер неформальной группы – 5 человек: 4. Коллективна я безответственность Коллективна я безответственность – склонность членов группы с увеличением ее размера прилагать меньше индивидуальных усилий при выполнении аддитивных заданий. Т.к. в неформальных группах менее жесткий контроль. 5. Зависимость достижени я групповых целей от уровн я соблюдени я норм и отклонени я от них. Черты неформальных групп – 2: 1. Низкий уровень соблюдени я групповых норм , высокий уровень отклонени я Как следствие, низкие показатели работы. 2. Полное соблюдение норм, низкое отклонение Низкие показатели работы, т.к. усили я концентрируютс я на выполнении норм, а не на выполнении задани я . 3. Умеренность Оптимально. Есть конроль, нормы и отклонени я дают возможность адаптироватьс я . Методы преодолени я коллективной безответственности: 1. Сделать работу каждого нагл я дной 2. Повышать интерес и значимость выполнени я работы 3. Вознаграждение работника за его вклад в выполнение задани я группой 4. Угроза наказани я Команда – группа, члены которой обладают дополнительными навыками и привержены общей идее или важным цел я м, объедин я ющим их взаимной ответственностью.
Пример: футбольна я команда, часы.
Свойства команды: 1. Результативность де я тельности зависит от личного вклада участников и от совместного результата согласованной работы. 2. Ответственность за результат лежит на всей команде.
Каждый раздел я ет ответственность, каждый отвечает за себ я . 3. Члены команды заинтересованы в общих цел я х и раздел я ют совместную приверженность к конечной цели.
Стремитс я стать лучшей. 4. более четко работает на достижение цели.
Обычно цель команды более конкретна. 5. Группы завис я т от управлени я , команды управл я ют сами собой.
Элемент самоуправлени я . 6. Необ я зательное физическое присутствие.
Виртуальна я команда – команда, преодолевающа я в своей работе врем я и организационные границы. Самый длинный срок существовани я такой команды – 1,5 года. 4 стадии создани я команды: 1. Подготовка Определение необходимости создани я команды. Четка я цель. 2. Создание рабочих условий.
Материальные и человеческие ресурсы, возможность самореализации. 3. Формирование и строительство команды: я сн я ет цель де я тельности и ответственность 4. Посто я нное предоставление поддержки. МОТИВАЦИЯ Мотивы – это то, что реально побуждает к активности и создает напр я жение, дает направление активности.
Мотивы: Процесс мотивации: 
Возникают в момент нарушени я равновеси я (психологического, физического) Психологическое равновесие сложнее нарушить, но и сложнее удовлетворить 
Побуждени я (мотивы) Возникают, чтобы удовлетворить возникшую потребность Сердцевина мотивационного процесса Вознаграждение То, что притупл я ет потребность и уменьшает побуждение Виды мотивов: Первичные (физические, биологические, прочие) Имеем их неосознанно, при этом можем их заглушить Общие (стимулирующие) 1. 2. 3. я тельности 4. Вторичные (психологические) Все мотивы, которые мы приобретаем в обществе 1. я (дух соревновани я ) 
max значим с возрастом я задани я я тьс я с трудными задачами 2. я занных с риском или обвинением 3. я своего превосходства над конкретными людьми я тельность 4. 5. я тс я к вам по-дружески Свойства мотивов: я ющих де я тельностью человека, может быть как экстремально мало, так и экстремально много Элементы стимула к труду - определенные цели и задачи, которые удовлетвор я ют мотивацией: 1. 2. я ющее это сделать 3. я этого благо (со стороны организации) 4. Исход я из этого стро я тс я все методы мотивации.
Мотивы к труду формируютс я , если: я есть необходимый набор благ, соответствующий потребност я м человека я получател я блага необходимо приложить определенные усили я я работа позвол я ет получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками по сравнению с другими видами де я тельности Типичные ошибки в системе мотивировани я , не способствующие развитию персонала: 1. Неправильное понимание сути и предназначени я системы стимулировани я Система стимулировани я – прикладной инструмент, способный помочь компании достичь целей, удовлетвор я ющих потребности компании и ее членов, привести их к общему знаменателю.
Характеристики эффективной системы стимулировани я : 2. Мотивировать – НЕ значит манипулировать! Мотиваци я – заранее знаем некие мотивы Манипул я ци я – закрытый процесс, мотивы неизвестны заранее Если в организации нет манипулировани я , в ней есть устойчивый кадровый резерв. 3. Мотиваци я – НЕ значит вознаграждение! Если руководством в качестве метода управлени я используетс я только вознаграждение, значит управление возможно только силой.
Обычно разработанна я система стимулов несовместима с силовым руководством. 4. Мотивировать – НЕ значит повышать з/п! Повышение з/п до бесконечности невозможно. 5. Систему стимулировани я нельз я копировать 6. Ложна я социальна я справедливость Все дружелюбны, но плат я т мало ® карьера практически нереальна ® работа 2-3 года и уход ® остаютс я середн я ки и бездельники 7. Мнение руководства о том, что ло я льность можно купить за деньги Иерархи я мотивов работы: 1. 2. 3. 4. 5. Способы самомотивации: Reframing – возможность посмотреть на ситуацию под непривычным углом ОБЩЕНИЕ Общение – это сложный многоплановый процесс установлени я и развити я контактов между людьми, порождаемый потребност я ми совместной де я тельностью и включающий в себ я обмен информацией, выработку единой стратегии взаимодействи я , воспри я ти я и понимани я другого человека.
Коммуникации – это передача информации от одного человека к другому, один из способов доведени я индивидом до других идей, фактов, мыслей, чувств и ценностей Коммуникативный акт Коммуникативные барьеры
Коммуникативный континуум в организационном поведении
Виды коммуникаций в организации Схема коммуникаций в организации
| Вице-президент по производству |
Централизованные сети общени я
Децентрализованные сети общени я
Сеть распространени я слухов
Виды цепочек «виноградной лозы»
| Сплетн я (один передает информацию всем) |
| Веро я тностна я цепочка (Новости распростран я ютс я по случаю) |
| Гроздева я цепочка (информацию передают некоторые сотрудники) |
УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ ПОВЕДЕНИЕМ Сценарий – разработка методов эффективного анализа, предсказани я путей развити я организации, путей получени я официальных данных о состо я нии, тенденци я х поведени я и возможных последстви я х применени я управл я ющих воздействий – любой прогноз поведени я я вл я етс я сценарием поведени я системы, который опираетс я на предпосылки исследований.
Модели управлени я сценари я ми 1. Силова я модель Увеличение собственных ресурсов дл я воздействи я на позицию другого человека. я только их переносом на более высокие иерархии я т перенести свою ответственность (на начальников) – такой сценарий не вечен я эффективность работы из-за создани я аль я нсов, группировок, за которыми тер я етс я главна я производственна я цель 2. Манипул я ци я Воздействие на человека без учета его интересов я целей (атомизаци я подразделений организации – каждое подразделение считает свои цели цел я ми всей организации) я де я тельность организации (сама де я тельность организации отходит на второй план) 3. Формальна я модель/Полна я бюрократи я я система 4. Делова я модель Соблюдение баланса между организацией как системой и личност я ми в организации я принимаютс я коллегиально (с учетом всех интересов) я предъ я вл я ет высокие требовани я к уровню личной и деловой культуры людей, претендующих быть менеджерами в такой организации я т все процессы (из-за посто я нных проверок и согласований) я очень подвержена изменени я м, у я звима 5. Идеологическа я модель Воздействие на другого человека через его ценности.
Управление с помощью трансформации КК. я Организационные изменени я Организационные изменени я – запланированные или нет преобразовани я в организационной структуре, технологии и люд я х. По масштабу изменени я организации дел я тс я на … … имеющие продолжительный характер и не принос я щие существенных перемен в методы работы организации ( Beeline в 2005 г .) … радикальные изменени я , затрагивающие все уровни организации, коренным образом измен я ющие методы работы организации (КАМАЗ) В большинстве организаций изменени я (1) происход я т посто я нно.
Изменени я (2) очень высокозатратны и сильно затрагивают персонал.
Природа процесса изменений 1. Изменени я в организационной структуре Перераспределение, децентрализаци я отвественности, а также перераспределение ответственности в рамках подразделений. 2. Изменени я в технологии Изменение форм контрол я над людьми с помощью механических вещей. 3. Изменени я людей Например, повесить табличку «Уход я , гасите свет!» (воздействует не на всех). 3 этапа организационных изменений: 1. размораживание я ть (кризис либо внешн я я угроза) я тые методы и ресурсы неприменимы в современной ситуации (устаревшее оборудование) 2. изменение 3. замораживание я в мышлении людей укорен я ютс я , станов я тс я приемлемыми дл я большинства членов организации.
независимая оценка аренды помещений в Тулеоценка аренды в Липецкенезависимая экспертиза грузовых автомобилей в Белгороде
